Retorno sobre investimentos em Treinamento: uma questão a ser discutida!

Desde 1959, o modelo de avaliação de Kirkpatrick, baseado em quatro níveis, permanece atual e desafiador. No livro “Como implementar os quatro níveis de avaliação de treinamento de equipes: um guia prático”, o autor e seu filho James detalham as possibilidades de utilização do modelo e as implicações decorrentes, além de fornecerem exemplos de ferramentas úteis para a aplicação dos quatro níveis em avaliação de treinamento. O nível 1, “Reação”, avalia a reação dos participantes no programa; o nível 2, “Aprendizagem”, mede o aumento do conhecimento; o nível 3, “Comportamento”, estima o grau de aprendizagem aplicada ao trabalho; e, finalmente, o nível 4, “Resultados”, mensura o efeito prático do treinamento no negócio. O propósito maior de se avaliar os treinamentos é determinar sua eficácia. Num processo de avaliação, espera-se que os resultados sejam positivos tanto para os responsáveis pelas ações quanto para a alta gerência, que poderá tomar decisões com base nesses resultados. No entanto, para que isto aconteça, são necessários tempo e dedicação das equipes envolvidas, tanto quanto considerar o processo avaliativo como de longo prazo e que de tal forma ele se remeta não apenas à satisfação e à aprendizagem dos participantes envolvidos, mas, principalmente, ao comportamento e aos resultados alcançados. É sobre essa complexidade e necessidade de avaliar os resultados que falaremos um pouco mais. Vamos lá? O retorno sobre investimento (ROI) Para Kirkpatrick, os quatro níveis de avaliação são complementares entre si, e possibilitam que as equipes envolvidas com as ações educacionais nas organizações tenham ferramentas e insumos para aferir a efetividade (ou não) das ações implementadas. Segundo o autor, “todos os quatro níveis são importantes e devem ser compreendidos por todos os profissionais das áreas de educação, quer eles planejem, coordenem ou lecionem; quer o conteúdo do programa seja técnico ou gerencial; quer os participantes sejam gerentes ou não; quer os programas sejam conduzidos na educação, na indústria ou no comércio”. Cada nível tem particular relevância no processo de avaliação. A passagem por cada um deles implica maior complexidade do processo e dedicação dos avaliadores. Em compensação, as informações tendem a ser cada vez mais valiosas e ricas para as organizações. Entretanto, sabe-se que, embora conhecidos, a grande maioria das empresas não aplica os quatro níveis em sua totalidade. Os números publicados na pesquisa “O Retrato do Treinamento”, promovida pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD – 2009/2010), revelam que a maioria dos profissionais de recursos humanos do Brasil adota, no máximo, três níveis: o nível 1 concentra 93% dos esforços; o nível 2 é usado por 53% dos profissionais; e o nível 4 é adotado em uma escala de meros 3%. A que se deve essa estatística? A complexidade dos cálculos assusta e, como consequência, afasta os profissionais de T&D dos resultados mais esperados por seus investidores. Afinal, quando a área de recursos humanos propõe investimentos em ações de treinamento, em geral se depara com uma questão aparentemente simples: o que a organização ganha com a iniciativa? Qual o retorno efetivo para o negócio das ações? O que as equipes esperam não são apenas elogios, mas o reconhecimento de que as ações implementadas agregam diretamente ao negócio da organização. E isso só se consegue com dados obtidos por meio de um processo sério e completo de avaliação. Dentre os quatro níveis de avaliação do Kirkpatrick, a Avaliação de Resultados (4º nível) é vista como o calcanhar de Aquiles das equipes responsáveis pelas ações educacionais (sejam elas de T&D, educação corporativa ou universidade corporativa). Afinal, como determinar quais resultados foram obtidos em decorrência da participação dos funcionários da organização em um programa de treinamento? Sabemos que são muitos os aspectos presentes no cotidiano das organizações e quão complexo pode ser avaliar a eficácia dos treinamentos sem a interferência desses aspectos. Esse processo não é simples, e, pela sua complexidade, a Avaliação de Resultados, que se remete diretamente à questão do retorno do investimento, tende a ser encarada como tabu. Isso não deveria ser visto dessa forma, já que todas as áreas das empresas, sejam elas públicas ou privadas, precisam comprovar o retorno que suas ações trazem para a organização e sua contribuição para os resultados financeiros do negócio. Kirkpatrick, ciente sobre a complexidade desse nível de avaliação, aponta algumas diretrizes que podem facilitar sua implementação:§ Usar grupos de controle;§ Dar um tempo para que os resultados sejam atingidos (e, assim, possam ser observados);§ Avaliar os treinamentos antes e depois, se possível;§ Repetir a medição em intervalos apropriados;§ Avaliar a relação custo/benefício;§ Contentar-se com indícios, caso não seja possível obter provas concretas. A grande valia da Avaliação de Resultados é mostrar para a diretoria da empresa que os resultados obtidos com treinamentos são maiores do que o valor investido. Esses resultados não são apenas evidenciáveis em números e cifras, mas, sobretudo, na relação direta da atividade do funcionário com o negócio da organização. São resultados que, embora sejam comportamentais, evidenciam que os treinamentos são essenciais para o negócio e para a competitividade das organizações. Para que os treinamentos possam ser aferidos quanto ao seu resultado, numa perspectiva qualitativa, algumas ações são fundamentais: 1) Envolvimento das demais áreas da empresa — todas as outras áreas são potenciais clientes para as ações educacionais implementadas pela área de treinamento e possuem interesse em identificar que essas ações trazem os resultados pretendidos. Quanto mais essas áreas são envolvidas, mais elas se tornam apoiadoras e patrocinadoras dos programas de treinamento. 2) Definição dos objetivos e indicadores — uma vez envolvidas, as áreas clientes devem formar com os profissionais de treinamento um grupo de trabalho que defina quais resultados se pretende alcançar para que seja possível desenhar os indicadores que serão medidos ao longo dos projetos. É importante é que esteja claro o que se pretende mensurar. 3) Divulgação dos resultados — divulgar os resultados alcançados ajuda, e muito, na aderência e credibilidade da área de treinamento. 4) Composição de um grupo de controle — os grupos de controle auxiliam na identificação mais concreta do impacto de um treinamento. 5) Utilização de resultados qualitativos e quantitativos — além de considerar os resultados quantitativos que são mais fáceis de visualizar, como aumento de receita, conquista de novos clientes ou surgimento de idéias inovadoras, pode-se definir indicadores de qualidade, como a imagem e posicionamento da empresa no mercado, a satisfação do cliente ou mesmo o clima organizacional. Outra abordagem que deve ser considerada quando falamos de ROI é o princípio “ceteris paribus” (“todo o resto sendo igual”), que trata das idéias de Jac Fitz-enz, pioneiro na produção de trabalhos acadêmicos sobre ROI em treinamento. Ao se buscar medir os resultados de uma ação de forma robusta e confiável, atribuindo um valor específico ao resultado de um programa de treinamento, deve-se demonstrar que há uma provável correlação entre o evento em questão e uma visível mudança de qualidade, produtividade, vendas ou serviço. Mais confiança nos resultados Numa análise mais completa, podemos perceber que o ROI não é um processo inatingível, mas possível de ser implementado. Requer maior dedicação e tempo das equipes envolvidas, além de indicadores claros sobre o que se deseja aferir. No entanto, seus resultados são ricos e contribuem de fato para evidenciar qual a eficácia dos treinamentos para o negócio da organização. É um processo de avaliação que precisa de indicadores claros e de profissionais maduros para coletar e analisar os dados, além de critérios bem definidos sobre a forma como o ROI pode ser calculado a partir dos dados obtidos com a Avaliação de Resultados. Seguem algumas dicas sobre como o ROI pode ser calculado: § Calcular os benefícios do treinamento.§ Calcular os custos.§ Subtrair os custos dos benefícios.§ Dividir o benefício líquido pelo custo. Dessa forma, pode-se acreditar que o ROI, muitas vezes, é a forma mais confiável para se obter os dados necessários para o cálculo do resultado do treinamento. Quanto mais empresas e profissionais buscarem utilizar e testar suas aplicações, maior será o amadurecimento e a melhoria de suas práticas. Afinal, o que se deseja com os treinamentos vai muito além da satisfação de seus participantes. Busca-se a mudança de comportamento, com adoção de práticas e atitudes que agreguem valor ao negócio, seja ele qualitativo ou quantitativo. Portanto, o que falta para você implementar o processo de ROI na sua organização? Mãos à obra!