Relacionamento entre gerações é desafio das empresas; veja as características de cada uma

Por Viviane Macedo

O grande desafio do mercado de trabalho de hoje é criar políticas e práticas capazes de integrar pessoas com pensamentos e valores completamente diferentes. “Estamos vivendo mais e passando mais tempo em atividade produtiva, então as empresas, muitas vezes, se deparam com quatro gerações diferentes para gerir”, diz o professor da Fundação Dom Cabral, Anderson Santana.



Essas gerações precisam se falar e aprender a trabalhar juntas, mas isso é tão simples assim? Para Santana, o segredo é aceitar aquele que não é igual a você. “Não há geração melhor ou pior, o que temos hoje é um mercado com pessoas de valores e práticas distintas, cada uma com suas qualidades e defeitos”, define o professor.



Segundo ele, não são apenas as empresas que têm de correr atrás de práticas capazes de equilibrar conflitos e amenizar o clima do ambiente. A competência social e de integração é cada vez mais requerida de qualquer profissional.



O destaque vai ficar para aqueles que tiverem a capacidade de conviver e aproveitar os pontos fortes de cada geração. “Todas trazem características importantes e relevantes para o mercado. Quando elas aprendem a utilizar o que têm de melhor juntas, conseguimos reunir a experiência dos veteranos e baby boomers, a praticidade dos X e a vitalidade e inovação dos Y”, diz Santana.



O nascimento das gerações

De tempos em tempos, a história vê o nascimento de novas gerações – criadas a partir dos contextos social, político, econômico, tecnológico e até mesmo regional. São costumes, valores e atitudes, às vezes, completamente diferentes dos que têm aqueles que nasceram alguns anos antes.



Cada geração vai ser reflexo do conjunto criado à sua volta, como explica a presidente do Grupo Foco, Eline Kullock. “A historia define uma cultura, que define um comportamento”, aponta. “Somos uma resposta à história e à cultura que foi se desenvolvendo com o passar dos anos”, diz a especialista.



Veja o quadro abaixo com as principais características de cada geração, apontadas por Kullock e Santana:

As diferentes gerações e suas características

Veteranos (nascidos aproximadamente entre 1920 e 1945)Dedicação e sacrifício são as duas palavras-chave para essa geração. As pessoas pertencentes a ela são obedientes, têm respeito máximo a qualquer autoridade e ao seguimento a regras. Aceitam a recompensa tardia e querem estabilidade. Para essa geração, a honra é muito importante e a paciência é uma virtude.

Baby Boomer (nascidos aproximadamente entre 1946 e 1960)São otimistas, querem contagiar, buscam a integração e o envolvimento de todos num projeto. São profissionais orientados ao trabalho em equipe, ao coletivo. Começa neles a valorização por aspectos referentes ao bem-estar, saúde e qualidade de vida. É uma geração muito preocupada com status. Workaholics, trabalham muito e o quanto for preciso.

Geração X (nascidos aproximadamente entre 1961 e 1980)São pessoas pragmáticas, práticas e mais confiantes. Buscam o equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional, não querem viver só para o trabalho. Têm a autoestima mais elevada do que a das gerações anteriores, já começam a questionar autoridades, apesar do respeito que têm por elas.

Geração Y (nascidos aproximadamente entre 1981 e 2000)Esta é a geração do questionamento. Precisa de respostas, e que elas sejam convincentes. Lida com autoridade como se não houvesse autoridade, isso é, não cria barreiras na comunicação e no trato com pessoas hierarquicamente elevadas. Busca prazer no trabalho, caso não encontre, muda de trabalho. A maioria foi criada sozinha, então se tornou mais individualista. São grandes negociadores.





Fonte: http://noticias.uol.com.br/empregos/ultimas-noticias/2011/03/19/relacionamento-entre-geracoes-e-grande-desafio-das-empresas-veja-as-caracteristicas-de-cada-uma-delas.jhtm

FORMAÇÃO DE PREÇO

NEM TODO EMPREENDEDOR NASCE SABENDO

O momento da fixação dos preços é crucial para a sobrevivência e prosperidade de um negócio. Cada empresa tem suas características e seu mercado, mas na hora de formar o preço é preciso levar em conta equações comuns da gestão financeira: custo do serviço/produto, despesas variáveis, despesas fixas e lucro líquido.

Formar um preço que garanta a perenidade e competitividade do negócio passa por um profundo conhecimento sobre sua atividade empresarial. Existem variados pontos de vista a respeito da administração do preço. Um deles é a prática de preços determinados pelo mercado, onde o empresário trata de acompanhar os preços da concorrência, ou ainda quando o próprio cliente é que determina o valor de compra de acordo com as opções de preços encontrados.

O outro ponto de vista preconiza que os preços devem ser elaborados baseados em cálculos econômicos em que o empresário utiliza-se de índices internos dos custos fixos e variáveis para garantir a margem de lucratividade desejada ao seu negócio.

Nos dois casos, existem prós e contras. Praticar preços de vendas acompanhando o mercado, pode não propiciar a margem de lucratividade desejada ou pior: pode resultar em prejuízos ou margens de lucro tão pequenas a ponto de desestimular a continuidade do negócio. Por outro lado, elaborar cálculos de preços almejando uma determinada margem de lucratividade, considerando os custos efetivos da empresa, pode resultar em preços muito elevados que desestimulem e comprometam o volume de vendas necessário e a presença do cliente na sua empresa.

Na verdade, é necessário saber planejar e definir seu preço de venda baseado em múltiplos fatores, considerando uma necessidade de competitividade de preços que lhe proporcione volume de negócios suficientes para atender a sua necessidade financeira.

Para ilustrar o assunto, gosto muito da analogia da composição do preço de venda com um guarda-roupa de quatro gavetas. Uma primeira gaveta é a aquela onde o empresário guarda os custos diretos para execução dos serviços ou fabricação de seus produtos. Envolve as despesas com os materiais consumidos, a previsão do tempo para o serviço, maquinários, desgaste dos equipamentos, serviços de manutenção.

A segunda gaveta é a dos custos fixos relacionados aos gastos com estrutura da empresa. Nela o empresário deve guardar os recursos para o pró-labore, manutenção da atividade, folha de pagamento, luz, água, aluguel e ainda os gastos que não acontecem todos os meses, mas que têm impacto direto no negócio, como 13º salário, renovação de seguros ou licenças de funcionamento.

A terceira gaveta refere-se aos impostos e comissões. Para ter uma clareza maior sobre essas despesas é importante o acompanhamento de seu contador bem como listar a comissão de todos os vendedores ou os percentuais pagos para quem contribui com as suas vendas.

E a última e talvez, mais importante gaveta é a da concorrência e competitividade. O empresário deve estar pronto para avaliar o custo da oportunidade em manter o seu negócio em funcionamento, contemplando seus investimentos, a rentabilidade e o retorno esperado no negócio. Essa gaveta normalmente é a que sofre mais influência do mercado.

Dependendo do quanto a empresa vem enchendo as três primeiras gavetas, caberá ao empresário um posicionamento e planejamento diferenciados com relação ao valor de lucro que se intenciona.

Obviamente que existem outras maneiras para se efetuar o cálculo do preço de venda. Não pretendo em um único post preparar você, leitor do Lounge Empreendedor, a compor individualmente os preços de venda do seu negócio.

É preciso apenas que você perceba que independente da metodologia aplicada, dos indicadores econômicos ou das variáveis envolvidas, caberá ao empresário definir sua política de preços de forma a cobrir todos os custos envolvidos no negócio e ainda proporcionar lucro.


ANA MARIA MAGNI COELHO

Publicado em O Diário Empresarial 17 de março de 2011

Série "Nem todo empreendedor nasce sabendo"

S-COMMERCE – afinal que trem é esse?

Na internet tudo é muito rápido e a cada dia aparece um novo termo da moda. A bola da vez é o social commerce, ou simplesmente, s-commerce.




Para entender o que s-commerce significa é preciso antes recapitular dois conceitos: e-commerce e mídias sociais.



O primeiro é o bom e velho comercio eletrônico que ao longo da última década teve uma trajetória ascendente. As previsões de e-commerce para o ano de 2011 são ainda mais otimistas, porque, cada vez mais, a internet está ao alcance das classes C, D e E.



Já o segundo conceito, a mídia social, continua em alta e deve permanecer assim pelos próximos anos. O principal motivo para esse cenário é o comportamento do consumidor, principalmente o brasileiro, na web. Cada vez mais os usuários expõem suas opiniões, necessidades e desejos nas redes sociais. A tendência desse ano é que pequenos e médios empresários também percebam os benefícios de se aproximar de seus consumidores no ambiente web.



Ok, entendido. Mas o que é o s-commerce?



É mesclar os dois conceitos e usar as mídias sociais para gerar relacionamento e vendas em e-commerce. Números bem expressivos

apontam para o relacionamento web como uma estratégia interessante.



Nas redes sociais o público se reúne por interesse e por isso torna seu investimento altamente segmentado. Essa é uma grande vantagem que se converte em baixo custo e alto benefício para a sua marca.



Além de todas essas conveniências comerciais, há também um bom motivo para a sua marca investir em s-commerce: o relacionamento.



É verdade, no que se refere a relacionamento não há necessariamente aumento imediato em faturamento. Esqueça os números, relacionamento é baseado em dados qualitativos. É uma oportunidade de ter feedback sem mediação, responder imediatamente, gerar interação, influenciar seu target e, principalmente, aproximar a relação entre o seu target e a sua marca.



Enfim, o s-commerce é uma estratégia simples, de retorno significativo e está ao alcance dos Pequenos e Médios empresários.



Abraços.

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Fernanda Bittencourt

www.sejalamb.com.br

www.twitter.com/sejalamb

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www.facebook.com/pages/LAMB-Com-On-Demand/127494913982316

O pior do Carnaval: Duracell patrocinou pane elétrica

Perguntei aos mais de 20.000 seguidores do Erros de Marketing no Twitter qual foi o pior erro de Marketing do Carnaval. Recebi várias sugestões, mas a pior gafe com certeza foi essa:



A marca de pilhas Duracell decidiu patrocinar o bloco de carnaval Crocodilo, onde Daniela Mercury cantaria por mais de 7 horas seguidas. A intenção da marca era simbolizar a sua longa duração ao colocar uma pilha gigante na cenografia do caminhão, fazendo parecer que a energia do trio elétrico vinha da marca.



Existia também a associação da marca à cantora, que esbanja "energia", e contaria com a companhia do coelhinho de Duracell no bloco, conforme a foto abaixo:

Ótima ideia do pessoal da P&G, não?



Pois é... mas a empresa, que já passou por alguns casos de azar recentemente, passou por mais um apuro. Em meio à folia no circuito Barra-Ondina, o trio de Daniela Mercury ficou sem energia (!). A pane elétrica deixou o bloco sem som e luzes. Depois de cinco minutos de quase silêncio, a energia elétrica foi reestabelecida e o show continuou.



Será que trocaram a pilha? :-)



O bloco ainda ficou parado por uma hora em frente ao camarote de Ivete Sangalo por uma outra falha mecânica.



E um folião relatou na internet que o coelhinho de Duracell se cansou e passou mal... ops... será que isso vai prejudicar a imagem da marca?

Fonte: Mundo do Marketing

As Habilidades dos Gerentes de Ecommerce

Por Mauricio Salvador*

Foi em março de 1989 que Tim Berners-Lee realizou com sucesso a primeira comunicação entre cliente e servidor, usando o protocolo HTTP na internet. Nascia a World Wide Web de um jeito bem diferente do que conhecemos hoje. A WWW revolucionou não apenas a maneira como as pessoas se comunicam, mas também como se relacionam, estudam, se divertem ou trabalham. Nesse último aspecto, o mercado de trabalho vem assistindo a uma crescente demanda por profissionais para ocuparem cargos que não existiam até há alguns anos atrás.



Coordenadores web, analistas de métricas, webdesigners, gerentes de ecommerce, estagiários em marketing digital, gerentes de mídias sociais, entre outras tantas, são cargos (muito bem remunerados, diga-se de passagem) para os quais poucas escolas conseguem preparar mão-de-obra qualificada. Há bons cursos de extensão no mercado, mas há muito jabá também. A verdade é que não há nenhuma faculdade atualmente no Brasil que forme profissionais para atuar com foco em Internet.



Esse problema impacta diretamente as empresas, pois conforme aumentam suas necessidade de aumentarem seu faturamento com as vendas online, aumentam as atribuições do profissional responsável pela área. Somado a isso há a grande demanda por esse tipo de profissional, causada pela entrada de novos players, como indústrias e redes de varejo regionais, no comércio eletrônico brasileiro. Quais são as habilidades necessárias a esse profissional? Veja abaixo uma lista criada a partir de conversas com vários gerentes de ecommerce atuantes no Brasil:



• Design e Usabilidade: o gerente de ecommerce deve conhecer princípios básicos de design de sites e usabilidade. Manter as pessoas mais tempo na loja virtual, facilitar a finalização da compra, eliminando etapas desnecessárias, orientar bem seus webdesigners na criação de banners, destacar ofertas e trabalhar imagens de produtos são alguns aspectos do conhecimento necessário nesse ponto.



• Tecnologia: o gerente de ecommerce deve entender as ferramentas de tecnologia disponíveis no mercado e saber usá-las de acordo com as necessidades e verba disponível na empresa. Conversar com a área de TI de forma consciente, sabendo demandar corretamente as tarefas, compreender as limitações de sua plataforma e agir para contorná-las de forma criativa, é fator crítico de sucesso e desempate com os concorrentes.



• Finanças: fraudadores estão por toda parte no ecommerce brasileiro. O gerente de ecommerce deve ter a seu favor ferramentas que o auxiliem na redução do chargeback. Além disso, a concorrência por preço é muito mais acirrada na Internet do que no mundo varejo físico. É o gerente de ecommerce que irá fazer ginásticas financeiras com sua área de compras e faturamento, para poder brigar de igual para igual no preço e condições de pagamento, sem perder margem.



• Logística e Estoques: cada pedido feito na loja virtual, depois de aprovado pelo financeiro, deve ser rapidamente despachado para não causar frustração no cliente. É nesse ponto que surge a importância de se oferecer qualidade nos serviços prestados pela loja. Se é difícil se diferenciar nos preços, que a briga seja na operação. Lojas virtuais que oferecem uma experiência de compra diferenciada ganham mais mercado a cada dia. O gerente de ecommerce tem que saber trabalhar bem seus estoques e a expedição de seus pedidos, incluindo a logística reversa, quando for necessária.



• Marketing, Mídia e Vendas: planejar, aprovar campanhas, criar demandas e prever as necessidades dos seus clientes. Em cada comunicação feita com seu público-alvo deve haver a chamada para ação, o “call-to-action”. Rentabilizar cada ação da mídia, medir resultados, interagir com agência e criar estratégias são algumas das atribuições dessa habilidade.



• Atendimento e Web 2.0: o gerente de ecommerce deve estar atento ao é falado sobre sua loja virtual nas mídias sociais. Tem que estar alinhado com o atendimento ao cliente para comunicar sobre campanhas em andamento, políticas de trocas e devolução, perguntas frequentes e princípios de crises de imagem.



• Tendências e Comportamento: novidades surgem na Internet com grande velocidade. Identificar tendências, estar por dentro das últimas notícias, sobre o que as pessoas estão falando e onde estão falando. O gerente de ecommerce tem que estar preparado para ver a onda antes que ela chegue.



• Estratégias: novidades surgem na Internet com grande velocidade. Identificar tendências, estar por dentro das últimas notícias, sobre o que as pessoas estão falando e onde estão falando. O gerente de ecommerce tem que estar preparado para ver a onda antes que ela chegue.



• Analítico: dentre as tarefas mais complexas, está a de criar relatórios, definir metas, interpretar dados de diversas fontes e tabular em gráficos para serem apresentados à diretoria de forma clara e convincente.



• Gestor: como o nome do cargo diz, o gerente de ecommerce é um gestor. Deve saber lidar com equipes multidisciplinares, mantê-los incentivados e com foco nas tarefas. Saber delegar tarefas e responsabilidades, estimular e cobrar prazos faz parte do seu cotidiano.



Todas as habilidades descritas acima são capazes de serem desenvolvidas nos profissionais. Basta que haja investimento na capacitação. Eventos e cursos fazem parte de um primeiro passo. Além disso, é importante identificar pessoas que já estejam enquadradas em parte delas, para que o tempo de preparação seja menor.



* Mauricio Salvador é Mestre em Comunicação e Administração, tem MBA em Gestão e Estratégias em Negócios, foi Executivo de Contas pelo Yahoo! Brasil, Professor nos cursos de MBA da Universidade Anhembi Morumbi e da FIA/PROVAR/USP e Diretor de Marketing e Vendas para América Latina na e-bit. Lecionou na Universidade da Califórnia - Berkeley e estruturou os departamentos de E-commerce e Online Marketing de uma Start-up em São Francisco. É autor do Livro "Como Abrir uma Loja Virtual de Sucesso, e CEO da Ecommerce School e da iHouse eCommerce.

ESCORREGÃO (FEIO) DO PRESIDENTE DA BURGER KING

Semana passada finalizei dois manuais, para empresas diferentes, sobre “Gestão de Crise”. Em ambos incluí um pequeno glossário contendo atitudes absoluta e totalmente proibidas para executivos, empresários, funcionários ou qualquer indivíduo que pertença a uma organização.




Agora estou com vontade de oferecê-lo, por um precinho bem camarada, ao presidente mundial da cadeia de lanchonetes Burger King, o brasileiro Bernardo Hees. Sem qualquer sutiliza, ele fez comentários depreciativos sobre as mulheres e a comida britânicas em uma palestra para estudantes nos Estados Unidos.



''A comida é terrível e as mulheres não são muito atraentes. Aqui em Chicago, a comida é boa e vocês são conhecidos por suas mulheres bonitas'', afirmou, sobre a época em que fez seu MBA na britânica Warwick University. A notícia está no portal IG.



Ele não é o primeiro, e infelizmente não será o último, executivo a cair na tentação da vaidade (ou arrogância?) quando tem a posse de um microfone e uma plateia na frente.



É uma pena que algumas pessoas ainda percam completamente a noção de ética, cidadania e respeito quando alcançam postos de visibilidade. Claro que isso acontece também em outros setores, como na política (o grande mestre dessa matéria foi o ex-presidente Lula).



Hees não manchou apenas a sua reputação; carregou ladeira abaixo o nome da empresa que preside, a Burger King, já que na condição de presidente, a Companhia é aposto inevitável em qualquer citação de seu nome.



Comentei nesse espaço várias vezes exemplos como esse. A vaidade, excesso de segurança, uma pitada de arrogância e falta de respeito são ingredientes perfeitos para um escorregão dessa magnitude. Curiosamente, as pessoas que usam tal expediente, apesar da posição que ocupam, não levam em consideração que aquele microfone e a plateia não estão à sua disposição pessoal – pessoa física. Ao contrário, só estão ali porque representam uma organização de sucesso.



Em que pese todo mérito que o executivo possa ter tido até aqui como presidente da Burger King, essa mácula já aderiu ao seu DNA corporativo, e vai acompanha-lo para o resto da vida e muito provavelmente vai contar pontos (negativos, evidentemente) em oportunidades que poderiam leva-lo ainda mais longe. Azar o dele.
 
Fonte: MKT CORPORATIVO -- A MARCA TEM QUE FALAR

O Marketing morreu

O Marketing morreu, afirma Kevin Roberts


Autor do best-seller Lovemarks propõe um Departamento de Movimento que engaje as pessoas

Por Bruno Mello,

O Marketing como conhecemos está morto. Pelo menos é o que afirma Kevin Roberts, CEO Global da agência de publicidade Saatchi&Saatchi. O autor do best-seller Lovemarks, no entanto, reconhece que o Marketing de Massa ainda sobrevive. O problema é que ele vive em um ambiente que não existe mais. É o que Roberts chama de “Vuca”, um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo. E vai além: não é um mundo para estratégias tradicionais. O publicitário propõe ainda a retirada da missão e da visão da parede das empresas. No lugar, elas precisam ter um sonho que engaje as pessoas.



Nem tudo isso chega a ser tão subversivo para Kevin Roberts. Afinal, quando foi CEO da Pepsi no Canadá, ele simplesmente metralhou – literalmente – uma vending machine da Coca-Cola ao final de uma convenção de vendas onde o foco era a concorrência com a marca mais valiosa do mundo. Agora, o publicitário inspira os profissionais de Marketing a saírem de seus escritórios, deixarem de ver e-mails, de ler pesquisas e passarem a conhecer os sentimentos de seus consumidores para transformar suas marcas em “Lovemarks”, ou marcas amadas.



Para isso, o Departamento de Marketing deve se transformar em um o Departamento de Movimento. Um movimento para a marca. “Tem que fazer com que as pessoas se mexam pelo raciocínio emocional”, afirma Kevin Roberts, durante seminário realizado pela HSM, ontem, em São Paulo. “O que importa é como as pessoas se sentem. É o sentimento que move as pessoas”, aponta.



Emoção = Ação = Envolvimento

A empresa que focar no sentimento do consumidor poderá ter vantagem. “Os seus concorrentes estão pensando com a cabeça. Siga a intuição. Pense e ouça com o coração”, recomenda. “O Marketing não é mais movido por mídia, de um para muitos, mas de muitos para muitos. Distração não funciona mais. As pessoas querem interação”, salienta. Mas como colocar a marca no coração do consumidor?



A Ikea respondeu colocando sofás no metrô na Europa e a Netflix fez o que Roberts chama de surpreender com o óbvio: ao invés do cliente ir buscar o filme na locadora, a locadora entrega em sua casa. “Perdemos muito tempo fazendo coisas burocráticas e não assumimos riscos. O orçamento não deixa você alçar novos voos porque está preso aos números do ano passado”, ressalta.



Consequência do Marketing, as marcas também estão mortas na opinião de Roberts. “As marcas estão mortas porque se comoditizaram. Elas morreram porque fazem as mesmas coisas”, explica. “Abram mão de controlar a marca. Uma lovemark não é da empresa. É do consumidor”. A mudança também deve acontecer na mensuração dos resultados. Neste caso, sai de cena o Retorno sobre o Investimento e entra o Retorno sobre o Envolvimento dos Consumidores.



Uma lovemark cria lealdade para além da razão. “Você pode substituir o seu iPod por qualquer outro MP3, mas não quer, quer? Olhe para a embalagem de seu produto e se pergunte se ele é irresistível. O consumidor quer novas soluções e inovações. E isso não se torna real por meio de estatística, mas por loucos que acreditam nas marcas ao ponto de tatuá-las em seu corpo”, assegura o publicitário.



Por isso, a empresa e a marca devem ter uma inspiração. “As pessoas não querem metas, elas querem trabalhar por um sonho, algo que as mova. Você não vai vencer o concorrente fazendo o Marketing tradicional. É preciso ter ideias loucas. Temos que ter uma cultura que inspire a transformação. Não há limites para o que você pode fazer”, aponta Kevin Roberts.




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