Segundo Clayton Christensen, o papa da inovação disruptiva, existem três tipos de modelos de negócio: (i) a oficina de soluções, (ii) a cadeia de valor agregado e (iii) a rede de negócios. Todas as indústrias, ao longo de sua evolução, invariavelmente passam por todos esses modelos. Nessa evolução, a rede de negócios, ou marketplace, é o destino de qualquer setor da economia.
As oficinas de soluções são organizadas para diagnosticar e resolver problemas não estruturados. Empresas de consultoria, agências de publicidade e escritórios de advocacia são exemplos típicos desse modelo de negócio. Geralmente, esse tipo de negócio cobra pelo input de suas atividades (homem/hora).
As cadeias de valor agregado transformam insumos (partes, peças, etc.) em produtos completos de maior valor agregado. Varejo, fábricas, restaurantes e escolas são exemplos desse formato. Normalmente, essas empresas cobram pelo output, ou produto final produzido.
As redes de negócios, ou marketplaces, são ambientes aonde pessoas ou empresas trocam produtos uma com as outras. Empresas de seguro, cartão de crédito, telecomunicações são exemplos desse modelo. Tipicamente, essas empresas cobram por facilitar essas trocas.
Existem três principais fatores que causam o amadurecimento de um modelo para o outro e que explicam especialmente o surgimento de inúmeras startups, em diversos setores, atuando como marketplaces: (a) o amadurecimento da computação em nuvem (IaaS, PaaS e SaaS), (b) a adoção maciça da Internet e smartphones e (c) o amadurecimento da infraestrutura comercial (meios de pagamento, mídias digitais, etc.).
Ao contrario das oficinas de soluções e das cadeias de valor agregado que apresentam inúmeras empresas competindo entre si, as redes de negócio tendem a um número reduzido de empresas competindo, muitas vezes criando verdadeiros monopólios (o sonho de qualquer empreendedor e investidor!), resultando em empresas duráveis e lucrativas.
Isso se dá devido ao efeito de rede, ou seja, quanto mais gente usa, mais valor ou liquidez existe, e uma vez atingida uma certa escala, torna-se muito dificil suplanta-la. Algumas empresas atingiram um estado icônico justamente por terem atingido essa escala: MercadoLivre, Paypal, Airbnb, oDesk, OpenTable, Ebay, Angie’s List, Yelp, etc.
Mas nem todos os setores da economia estão maduros para o surgimento de marketplaces, também conhecidos como mercados de dois lados, e mesmo quando estão, mobilizar dois públicos distintos simultaneamente (compradores e vendedores) não é tarefa fácil.
A principal caracteristica que determina o sucesso de um marketplace em qualquer setor é a fragmentação tanto da oferta quanto da demanda. Ou seja, setores com alta concentração de fornecedores e/ou consumidores, não são propícios para esse modelo.
Outro fator importante que indica o potencial de um marketplace é a dificuldade de contatar, avaliar e precificar fornecedores. Setores aonde os fornecedores são facilmente encontrados, contatados e avaliados, não costumam oferecer grandes oportunidades para agregação.
Ainda, a frequência de consumo em um determinado setor, também indica a predisposição para a agregação. Assim, produtos e serviços consumidos com frequência (semanalmente, mensalmente) são muito mais apropriados que aqueles de consumo esporádico.
Uma vez que tanto os aspectos qualitativos (fragmentação, fricção e frequência) quanto quantatitativos (tamanho do mercado) sejam relevantes, o desafio passa por atrair tanto oferta quanto demanda em volume suficiente para gerar interesse (liquidez), e escalar rapidamente para assumir a posição de liderança (viralização).
Criar liquidez para um marketplace equivale a responder o paradoxo do “ovo ou a galinha”, quem veio primeiro, a oferta ou a demanda? Algumas empresas conseguem atrair os dois lados ao mesmo tempo, outras oferecem alguma solução para um dos lados e mais tarde atrai o outro. Endereçar esse paradoxo é a alma de um marketplace vencedor.
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