Renata Avediani (undefined) 10/05/2008
Ninguém gosta de errar, é claro. Mas, por mais que se tente evitar, as falhas acontecem. Num ambiente de trabalho competitivo, muita gente sofre com o peso de um erro. Lidar com as próprias faltas é difícil. Culturalmente, a idéia de erro está associada a uma punição ou a um fracasso, diz Fernando Mantovani, headhunter e gerente da consultoria Robert Half, de São Paulo. Quem consegue assumir falhas e tirar lições se desenvolve profissionalmente e tende a evoluir mais rápido na carreira. Se você tem dificuldade para extrair lições de seus tropeços, a recomendação é seguir uma fórmula básica, mas muito eficiente. Em primeiro lugar, admita que pode errar; depois, avalie constantemente seu comportamento diante das situações, para detectar possíveis falhas; por fim, dê abertura e peça feedback a pessoas de sua confiança. Com isso, você poderá identificar e minimizar seus pontos fracos. E tenha em vista que assumir um erro é uma qualidade. As empresas estão cada vez mais atrás de líderes que tenham humildade, diz Fernando. A seguir as histórias de quatro diretores e um presidente que contam as lições que tiraram de um erro cometido na época em que ainda eram gerentes.
DE LIDERANÇA
Em 2003, eu era gerente comercial no Paraná e tentava renovar um contrato. Quando apresentei os valores da proposta, o cliente me mostrou a oferta de um concorrente, com um valor 10% mais baixo. Pedi para fazer uma contraproposta. Solicitei uma avaliação para minha equipe, que garantiu não haver qualquer chance de outra empresa oferecer um preço melhor. Achei que o cliente estivesse blefando. Decidi entrar no jogo. Disse para o vendedor retornar ao cliente e insistir na proposta anterior. Só que eu estava enganado. Conclusão: perdemos a conta por dois anos, o que representou um buraco de 4% no faturamento da empresa. Naquele ano, tive de fazer toda a equipe suar para conseguir novos contratos e não comprometer o resultado final. Meu chefe me passou um sermão. Depois desse caso, nunca mais subestimei a concorrência. Outra lição: há certas decisões que o líder não deve delegar à equipe. Aquela era uma delas. Como gestor, deveria ter acompanhado o caso mais de perto, insistido com o time e esgotado a possibilidade de novas alternativas, já que o mercado está cada vez mais veloz.
William Puccini Lanfranchi, 43 anos,
diretor da filial São Paulo da AON Risk Services
...DE CONTRATAÇÃO
Profissionais jovens costumam cometer erros na hora de contratar. Comigo não foi diferente. Eu tinha 25 anos quando contratei um profissional tecnicamente brilhante. Para encontrá-lo, passei 60 dias entrevistando candidatos. Em seis meses, ele já estava entregando ótimos resultados. Só que o clima na equipe piorou. Os projetos começaram a atrasar, a qualidade do trabalho estava abaixo do usual e notei a reação agressiva de algumas pessoas. A relação estava muito desgastada. Optei por mandar aquele profissional embora. Minha grande falha foi ter valorizado demais a capacidade técnica do candidato e não ter dado a devida importância aos fatores comportamentais. Aprendi que, ao selecionar um profissional, é preciso olhar além das necessidades da empresa ou do departamento e avaliar se o perfil do candidato se enquadra à vaga. Além disso, de nada adianta ter um gênio na equipe que passa por cima dos pares e compromete os resultados da área.
Ricardo Zangirolami, 38 anos, diretor jurídico
de assuntos corporativos da International Paper
DE DECISÃO
Em meu primeiro cargo de chefia aprendi uma lição importante. Assim que assumi um time de 12 pessoas, aos 22 anos, recebi um alerta do chefe. Ele sugeriu que eu demitisse um funcionário que vinha apresentando problemas de desempenho. Antes de tomar qualquer atitude, resolvi conversar com o profissional. Ele contou diversas dificuldades pelas quais estava passando. Resolvi dar uma nova chance. Um mês depois, me dei conta de que seu trabalho estava muito atrasado e percebi que ele realmente queria sombra e água fresca. Quem quase perdeu o emprego fui eu, por transformar um problema pequeno e praticamente solucionado em um grande transtorno, que trouxe prejuízos para a empresa. Tive que parar outros projetos, realocar a equipe e colocar gente trabalhando dia e noite, o que obviamente trouxe um custo adicional àquele projeto. Um líder nem sempre pode agir com o coração. Não adianta tentar salvar aqueles que não querem ser salvos e, com isso, penalizar o resto do time.
Fernando Parra, 53 anos,
presidente da empresa de TI DTS Consulting
...DE RELACIONAMENTO
Quando a internet começou no Brasil, fui convidado a tocar um projeto na área. Me afastei por um tempo de minhas tarefas cotidianas para me dedicar exclusivamente a isso. Durante meses, mergulhei em pesquisas, estruturei o projeto e estabeleci parcerias. Na etapa final, para minha surpresa, nada funcionou. Não encontrei apoio em nenhum departamento para levar o projeto adiante. Só entendi o que havia acontecido quando passei a pedir feedback. Percebi que havia esquecido de envolver outras pessoas. Achei que sabia tudo e não pedi a opinião de ninguém. Para conquistar tardiamente o apoio, tive que abrir meu trabalho aos envolvidos, para que fizessem alterações necessárias. Levei oito meses para restabelecer a confiança. O projeto atrasou, o que diminuiu o impacto que causou no mercado. Aprendi que, no mundo corporativo, nada se faz sozinho. Uma idéia se enriquece quando é compartilhada por muitos. Esse é o tempero dos projetos de sucesso.
Miguel Antonio Cristosani Belli, 48 anos,
diretor de aceitação da Mastercard Brasil
DE SUCESSÃO
Cometi um erro marcante em um momento importante da minha carreira. Em 1995, fui promovido de gerente de filial a gerente regional da empresa em que trabalhava. Junto com meu chefe, escolhi meu substituto dentro da própria equipe. Mesmo com novos desafios em vista, não conseguia me desligar do cargo anterior. Meus ex subordinados continuavam me procurando, as fofocas aumentavam e eu me envolvia em questões que não me diziam mais respeito. Sem ter a intenção, interferi no trabalho do meu sucessor, uma pessoa que eu mesmo havia ajudado a promover. Criou-se uma crise diplomática na empresa e a produtividade da área caiu. Nessa passagem, aprendi a importância do desapego em uma situação de transição como essa. Novo comando e pontos de vista diferentes renovam as empresas e, ao passar o bastão, o profissional deve se lembrar disso e manter o foco nas atribuições do novo cargo. Aprendi também a tomar cuidado com os comentários que surgem na famosa rádio-peão.
Eduardo Távora, 47 anos,
diretor de vendas da Ticket Serviçoshttp://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/aprendi-erro-608818.shtml
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