Inteligência Emocional: desenvolva esta competência

 

Identificar, lidar e controlar as próprias emoções, pontos fundamentais de quem busca sucesso profissional

 

 

IBC, 28 de maio de 2013

No trabalho, assim como nas relações que mantemos em nossa vida pessoal e social, saber reconhecer e lidar com as emoções e suas consequências é um processo continuo que nos confere um grande diferencial. Nesse sentido, ao falarmos em Inteligência Emocional, a evidenciamos como um ponto forte a ser trabalhado e, para muitos especialistas, ela é mais importante do que o Quociente de Inteligência, o chamado (QI).
A Inteligência Emocional (IE) é uma característica mensurável que diferencia o nível de performance, de uma pessoa tanto na empresa, em suas relações afetivas e interpessoais quanto em família e sociedade.  Para os psicólogos americanos Peter Salovey e Jonh Mayer, esta inteligência pode ser definida como a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em si próprio e nos outros.
 Nesse sentido a Inteligência Emocional abrange cinco áreas específicas, representadas por:

• Autoconhecimento emocional: capacidade de reconhecer um sentimento quando ele ocorre; 
• Habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os a cada situação; 
• Automotivação: consiste em motivar-se e dirigir as emoções a serviço de um objetivo, mantendo-se focado neste; 
• Reconhecimento das emoções de outras pessoas; 
• Habilidades nos relacionamentos interpessoais.

 Emoções x Resultados
Sempre lidamos com sentimentos distintos em relação aos acontecimentos, e no ambiente corporativo, as respostas a eles são exigidas de forma imediata. De que forma você lida com a autoridade de seu superior? Como recebe ordens e as processa? Como lida com um feedback negativo? Quem é você, emocionalmente no trabalho, e que tipo de relacionamento interpessoal você mantém com seus colegas?
Se você trava diariamente uma batalha interior com suas emoções, se sofre com reações incompatíveis com o ambiente, sua profissão e vida, como um todo, por certo não deve estar usando seus sentimentos a seu favor. E pior, se suas atitudes fazem de você um profissional limitado, é hora de rever suas posições e começar a trabalhar sua inteligência Emocional.
Existem pessoas que se sobressaem neste campo, e no ambiente de trabalho, exploram a IE com maestria. Estas são hábeis em controlar sentimentos ruins, não os demonstrando; capazes de fazer uma avaliação correta do cenário; são confiantes e focados nos objetivos, a exemplo de uma promoção; tem consciência de suas capacidades e habilidades e as usam ao seu favor; se adaptam facilmente ao ambiente e as necessidades; são organizadas e comunicativas e também, sabem conduzir relacionamentos de forma empática e harmônica com os colegas e superiores, se destacando entre os demais.
Catalisar os sentimentos em atitudes positivas, fazer uma auto-observação, para identificar limitações e trabalhar de modo a minimizá-las sucessivamente, são prerrogativas para o uso inteligente das emoções. E o gerenciamento delas cabe a você. Somos responsáveis por tudo que nos ocorre, se optamos por trabalhar as emoções transformando-as em atitudes maduras, seguramente oportunizaremos um melhor desempenho, seja na vida profissional ou pessoal.
Tudo depende do enfoque, e de como externamos nossos sentimentos, que são raios-X de quem somos, e de como nos habituamos a responder a cada situação.   Colabore com sua carreira, aperfeiçoe suas emoções, invista na sua Inteligência Emocional.

Coca-Cola, WalMart e Itaú: o que estão fazendo pela sustentabilidade?

 

Conheça cases apresentados por estas e outras marcas durante o Sustainable Brands Conference e os benefícios gerados por elas para consumidores, comunidades e sociedade

Por Bruno Garcia, do Mundo do Marketing | 28/05/2013

bruno.garcia@mundodomarketing.com.br

Quando o assunto é sustentabilidade, muito se fala sobre produtos mais econômicos, recicláveis ou com composições que agridem menos o ambiente no seu descarte. Mas as marcas também podem desenvolver ações socialmente responsáveis por meio de projetos com a comunidade, programas de conscientização para os consumidores ou iniciativas inovadoras.

Entre elas estão projetos que podem estar relacionados ou não ao negócio principal das companhias, mas que são pensadas como parte do retorno que a marca dá à sociedade. A Pepsico, por exemplo, apresenta os resultados de um projeto colaborativo para a construção de cisternas em pequenos municípios localizados no semi-árido nordestino. A partir da parceria entre a empresa, a comunidade local, uma ONG e os consumidores que interagem com a marca nas redes sociais, diversas famílias foram beneficiadas.  Durante todo o processo, a empresa postou fotos e vídeos em seus canais digitais para informar os internautas sobre os resultados.

A Coca-Cola, por sua vez, tem o seu Coletivo, projeto voltado para capacitação e potencialização de talentos em comuniades carentes. A ação está presente em 125 comunidades e 13 estados brasileiros, e tenta criar modelos sustentáveis que se tornem independentes de patrocínio ou apoio da própria Coca-Cola ou de outras empresas, o que tira o tom de ser meramente filantropia.  “O trabalho das marcas com projetos sustentáveis era uma necessidade no mercado brasileiro”, avalia Álvaro Almeida, Fundador da Report Sustentabilidade, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Coletivo se adapta às necessidades da comunidade
O Coletivo busca fazer a conexão entre jovens que passam pelo processo de capacitação com pequenas e médias empresas que têm dificuldade em encontrar mão de obra qualificada. Mas este é apenas um dos vetores, pois o projeto procura identificar as necessidades em cada localidade e a partir disso propor soluções. “O Coletivo Coca-Cola é o encontro entre aquilo que sabemos e podemos fazer com aquilo que a comunidade sabe e precisa. Se tenho uma comunidade saudável, o ambiente de negócios é saudável. E não se trata apenas de dar renda para as pessoas, pois isso não gera a transformação”, explica Cláudia Lorenzo, Diretora de Negócios Sociais e Diretora Executiva do Instituto Coca-Cola Brasil.

Com o desenvolvimento de regiões carentes, todos saem ganhando, pois as famílias têm sua renda ampliada e consomem mais. Mas os projetos só vão à frente se forem economicamente viáveis, uma regra necessária justamente para a sua continuidade e independência em relação à companhia. “A Coca-Cola é coadjuvante neste processo. O modelo de negócios precisa fazer sentido e gerar benefícios, pois a partir disso conseguimos reinvestir e gerar escala. Nosso papel neste projeto é apenas de conexão e integração. Isso se repete em todo o negócio e na nossa cadeia de valor”, afirma Cláudia Lorenzo.

A fórmula do sucesso parece estar em quatro pilares que precisam ser rigorosamente respeitados. O princípio de cooperação e as relações horizontais entre todos os envolvidos são os dois primeiros. Em terceiro lugar está a necessidade de criar experiências transformadoras nas áreas onde o Coletivo atua e, por fim, estão os valores compartilhados. “Não é só a comunidade que aprende com a Coca-Cola, mas nossa equipe de colaboradores também aprende muito com eles. Ao mesmo tempo em que acrescentamos algo na vida deles, eles também acrescentam na nossa”, complementa a executiva da Coca-Cola.

WalMart faz análise de riscos dos fornecedores e HP cria cadeia sustentável
Enquanto algumas empresas focam em comunidades específicas ou nos consumidores de maneira geral, outras procuram desenvolver ações de responsabilidade junto aos seus fornecedores e parceiros da cadeia produtiva. A HP audita todos eles e realiza um trabalho de logística reversa com foco na reciclagem e reutilização dos materiais para a produção de novos itens. “Fazemos investimento em eco-design, temos uma grande preocupação com o processo produtivo, com o nosso trabalho de logística reversa e com a reinserção de matéria prima. Estimulamos o nosso consumidor a fazer o descarte correto dos nossos produtos. Tudo isso gera empregos e contribui para a pesquisa e para o desenvolvimento”, conta Kami Saidi, Diretor de Operações e Sustentabilidade Ambiental da HP Brasil, em entrevista ao portal.

Com o processo, os cartuchos de tinta produzidos já têm 70% de sua carcaça plástica oriunda de material reciclado da própria marca. Parte deste insumo também vira peça para as impressoras. A HP mantém um parque de reciclagem dentro da sua própria fábrica. O WalMart, por sua vez, criou um sistema de análise de risco de fornecedores. A rede varejista tem projetos de apoio a pequenos e médios fornecedores, mas quer se certificar que nenhum deles contribui para problemas de desmatamento ou que prejudiquem o ambiente. O controle mais forte é com os produtores de carne.  “Chegamos a embargar a compra de carne de algumas regiões até que os frigoríficos assinassem um termo de conduta. Como os produtores nem sempre têm condições de criar sistemas de monitoramento, desenvolvemos a nossa própria ferramenta”, explica Camila Valverde, Diretora de Sustentabilidade do WalMart Brasil.

A rede também tem projetos de pontos de venda ecologicamente corretos. No Brasil, até o final do ano serão 97 lojas usando energia renovável enquanto outros 28 hipermercados construídos já seguem uma política sustentável. Nestas unidades, há menor consumo de água, de energia elétrica e um programa de desacarte. “Temos uma meta ambiciosa de enviar zero resíduos para aterros sanitários. Algumas lojas na região Sul têm 90% dos resíduos desviados para outras finalidades, ao invés de aterros”, comemora a Diretora de Sustentabilidade.

Itaú reduz consumo de papel e investe em educação financeira
O Itaú também possui iniciativas ligadas à responsabilidade social. As mais conhecidas delas são o sistema de compartilhamento de bicicletas, que no Rio já andam mais de mil quilômetros por mês, um sistema de e-learning de educação financeira e o programa de microcrédito para pessoas de baixa renda. “A educação financeira talvez seja a principal responsabilidade junto ao nosso público. Para isso criamos um hotsite com informações e um programa de ensino à distância. Contabilizamos milhões de acessos”, diz Fernando Chacon, Diretor Executivo de Marketing do Itaú Unibanco.

Em outra ação, desta vez de conscientização junto aos clientes, a empresa conseguiu que 625 mil correntistas optassem pelo cancelamento dos extratos de papel automáticos enviados às suas residências. A campanha foi ao ar com o vídeo de um bebê rasgando papel e rindo, um dos comerciais brasileiros mais vistos no YouTube. Os resultados também são reflexo de uma forte cultura interna. “Estes pilares atravessam toda a organização. Temos um importante trabalho e procuramos engajar os nossos colaboradores para terem um compromisso à longo prazo”, afirma Fernando Chacon.
Leia também no especial sobre sustentabilidade: Marcas sustentáveis - O que são e o que ganham com isso?
Leia também a pesquisa "Consumidores latinos e a sustentabilidade". Este relatório mostra qual é a relação entre as pessoas e os cuidados com o meio ambiente e o quanto isso pode ser aproveitado pelas marcas. Conteúdo exclusivo para assinantes + Mundo do Marketing. Conheça aqui.

Renault dá cortesia para concorrentes em campanha

 

Montadora resolveu presentear concorrentes com peças em páginas inteiras nos jornais diários; de verdade, sem ironias

   

Redação, Administradores.com, 16 de maio de 2013

A Renault decidiu ser gentil com as montadoras concorrentes. Durante a "Semana Europeia de Cortesia na Estrada" - que, presume-se, faz referência à educação no trânsito -, a francesa lançou duas peças publicitárias para divulgar os carros Novo Golf, da Volkswagen, e o Juke, da Nissan.
"A Renault tem o prazer de ceder seu espaço para outro veículo". E aparentemente não se trata de ironia. É cortesia mesmo. "A Renault tem o prazer de dar seu lugar para outro veículo", informa a campanha, cujas peças foram publicadas em página inteira nos jornais de grande circulação da Bélgica. De acordo com o texto da campanha:

"Assim como no ano passado, a Renault assumiu a causa para buzinar para a Semana Europeia de Cortesia na Estrada. E o ato mais cortês que podemos ter na estrada é abrir caminho para os outros. Como abrir mão de uma vaga no estacionamento. Isso é literalmente o que a Renault vem fazendo - abrindo mão do seu espaço nos jornais".

As imagens incluem não apenas fotos, mas também o slogan dos veículos ("The New Volkswagen Golf" e "Built to Thrill") e algumas especificações técnicas. Em conjunto com o slogan da própria Renault ("Drive the change"), há de se admitir que é uma ação bem esquisita. As peças foram criada pela agência Publicis, de Bruxelas.

Atualização (11h35): segundo comentários dos leitores, é oportuno lembrar que a Renault e a Nissan têm uma aliança estratégica - a Renault-Nissan Alliance -, onde a francesa detém 64,4% do capital da fabricante japonesa.

É um investimento grande demais para agradar a concorrência? Ou a Renault espera que a "cortesia" seja retribuída? A campanha comunicou bem a "boa intenção" da companhia? Veja abaixo as imagens e deixe sua opinião nos comentários.

 

Os frutos da indignação

 

29 de maio de 2013

 

Acredite ou não, clientes furiosos representam o seu potencial mais elevado de receita.

Aqui está como conquistar seus corações.

 

Shelle Rose Charvet

A não ser que sua empresa seja perfeita, afortunada ou ambas, você e sua equipe tem sido confrontados com clientes furiosos que fazem ameaças, exigem devoluções ou esperam que tudo que eles querem seja possível. Os vendedores na linha de frente tremem de medo dos clientes furiosos, o que é compreensível, pois muitas vezes, eles não estão preparados para lidar com o problema. Mas os gerentes deveriam apreciar a oportunidade de cativar até mesmo o cliente mais furioso. Isso pode soar contrário à sua intuição, porém existe um potencial muito maior para incrementar os negócios e a fidelidade quando o cliente está furioso do que em qualquer outro momento durante o processo de venda e serviço. Isto porque o cliente ficará muito bem impressionado se você manejar a situação para a satisfação dele.

O truque é cortar completamente a raiva para descobrir a solução. Se você é o presidente ou um atendente do serviço ao cliente, siga essas quatro etapas para acalmar a indignação do cliente.

1. Ajude-o a desabafar.

Quando alguém está perturbado, ele só consegue pensar nisto. Se você não reconhecer e tratar primeiro da emoção, nada mais que você fizer terá efeito.

Tradicionalmente, os funcionários são treinados para permanecerem calmos e escutar o que o cliente tem a dizer. Mas quando você permanece calmo, provavelmente o cliente vai pensar que esse incidente é algo que acontece o tempo todo, que você sabe que existe um problema persistente e não está tentando resolvê-lo.

Do contrário: fique incomodado a favor do seu cliente! Demonstre estar chocado, horrorizado e espantado. Eleve a sua voz para combinar com o tom do cliente, trate a situação como uma emergência e repita as palavras chaves do cliente. Por exemplo: “Você foi cobrado duas vezes pelo mesmo item? E você telefonou três vezes e ninguém corrigiu o problema?” Ao exprimir isso de maneira enfática, você dá a impressão de que esse problema em particular é uma exceção em vez de ser a regra. E o mais importante, ele passa a enxergá-lo como seu advogado: a confiança dele no seu desejo e na sua capacidade de solucionar o problema irá aumentar, e a raiva dele irá diminuir.

2. Descubra o que ele quer.

Logo que o cliente se acalmar e que você tenha entendido inteiramente a situação do ponto de vista dele, é hora de descobrir o que ele quer ou precisa.

Porém vá com cuidado. Uma afirmação como “Então, o que é que você quer que eu faça?” pode jogar o cliente de volta à disposição negativa ou acusatória. Pelo contrário, ofereça algumas opções e pergunte qual a que melhor satisfaz as necessidades dele. Por exemplo: “Então, para economizarmos o seu tempo, eu sugiro duas opções: ou creditamos na sua conta agora mesmo ou usamos isso na compra que você está fazendo hoje. Qual é a melhor opção para você?”

3. Ofereça algo especial.

Você resolveu o problema original. Agora é a sua chance de reabilitar a imagem da empresa e você se empenhar para conseguir a fidelidade do cliente. Isso pode ser desafiante, porque enquanto falar com cliente é um evento comum para muitos dos vendedores, fazer uma reclamação é um evento raro para a maioria dos clientes. Você tem que fazer o cliente se sentir como se isso tudo fosse uma oferta especial só para ele.

Naturalmente ajuda se você sabe quais são as suas escolhas. Isto é fácil quando você é o chefe. Entretanto, a menos que os seus vendedores na linha de frente estejam equipados com algum poder de decisão ou uma lista de opções que podem utilizar, eles terão que encaminhar o cliente para um nível acima na organização.

Quando estiver apresentando a oferta, faça-a como se você estivesse dividindo um segredo. Por exemplo: “Eu na realidade não deveria fazer isso, mas como você teve que nos telefonar três vezes, eu gostaria de compensá-lo oferecendo lhe um mês de graça.”

4. Fomente o relacionamento.

Você acabou de convencer o cliente que fazer negócios com você é uma experiência positiva, mesmo quando problemas ocorrem. Até agora o seu trabalho foi feito. Prepare o futuro ao sugerir a ele como evitar que problemas similares ocorram (presumindo que o cliente contribuiu para o início do problema). Finalize a chamada com uma nota pessoal. “Tem alguma coisa a mais em que eu possa ajudá-lo agora?” Isso mantém a mente do cliente num contexto positivo.

Seguir essas etapas é decisivo quando estiver fazendo negócios, porque toma pouco tempo para trazer o cliente de volta ou perdê-lo para sempre.

Shelle Rose Charvet é a autora de Words That Change Minds, um bestseller internacional e de muitos outros produtos para aprendizagem. Ela faz consultoria e treinamentos no mundo todo, ajudando pessoas e organizações a revelar as razões que faz as pessoas fazerem o que elas fazem. Shelle pode ser encontrada através do seu site www.successtrategies.com

O artigo “The Fruits of Wrath” encontra-se no site www.successtrategies.com

Mídia: veja o ranking dos 100 maiores anunciantes de 2012

O Meio & Mensagem divulgou o ranking Agências & Anunciantes de 2012. Entre os maiores anunciantes, estão nomes como Casas Bahia, Unilever Brasil, Caixa Econômica Federal, Ambev e Sky Brasil, que ocupam as cinco primeiras posições. 
A Caixa Econômica Federal é o banco que mais comprou mídia em 2012, perfazendo um investimento total de R$ 676 milhões, 58% a mais que em 2011. Esses números levaram a instituição financeira a subir do quinto lugar no ano anterior para a terceira posição, no ranking.

A lista com os 100 maiores anunciantes do País mostra também o Banco do Brasil saltando do 22º lugar em 2011 para 16º no último ano, ao investir R$ 292 milhões em publicidade, 38% a mais que no período anterior, quando registrou R$ 211 milhões. Casas Bahia segue invicta como o maior comprador de mídia, passando de R$ 1,266 bilhão investido em 2011 para R$ 1,324 bilhão no ano passado.
No segmento de telefonia, Oi e Vivo Telecomunicações merecem destaque. A primeira subiu 17 posições na lista, saltando do 29º para o 12º lugar, com investimento de R$ 316 milhões, o que significa incremento de 64% em comparação a 2011.
A Hypermarcas retomou posições ao passar de 23ª maior compradora de mídia em 2011 para décima no ano passado. Outro salto expressivo foi da operadora de TV por assinatura Sky, que seguiu o movimento de ascensão do ano anterior, subindo da 15ª posição para o quinto lugar, com aumento de 65% no volume de investimento em publicidade, passando de R$ 256 milhões em 2011 para R$ 423 milhões no último ano.
Montadoras – O ranking dos maiores anunciantes de 2012 apresenta um sobe e desce das montadoras, com a Chevrolet na liderança de maior compradora de mídia do segmento. A fabricante de veículos de origem americana pulou da 17ª em 2011 para a 13ª posição no balanço atual, quando investiu R$ 307 milhões em propaganda, 25% a mais que no período anterior ao registrar R$ 244 milhões com gastos em publicidade.

A Renault do Brasil também subiu três posições, passando do 30º para o 27º lugar, entre 2011 e 2012, com aumento de 28% no volume investido em anúncios publicitários no último ano.  Outra com variação positiva de 58% foi a Toyota, que subiu 19 posições, passando da 81ª para a 62ª na lista. Já Volkswagen (-5%), Ford (-29), Fiat (-6%), Peugeot Citroën (-25%), Nissan do Brasil (-7%), Kia Motors (-47%) e Hyundai Caoa (-10%) tiveram variação negativa e, consequentemente, perda de posições.

Veja, abaixo, a lista dos 100 maiores anunciantes de 2012


Agências – A Y&R segue na liderança das 50 maiores agências do País pelo 11º ano consecutivo. Com 13% a mais no volume de compra de mídia, a detentora da conta das Casas Bahia, maior anunciante do Brasil, movimentou um total de R$ 2,526 bilhões em 2012 contra R$ 2,228 bilhões no ano anterior. Em seguida, aparece a Ogilvy com crescimento de 22% em relação a 2011.

A AlmapBBDO se manteve na terceira posição, com variação positiva de 17% se comparada ao ano passado.  A Grey 141, resultado da fusão entre a Grey Brasil e a 141 SohoSquare no ano passado, é um dos destaques, pois em seu primeiro ano de atividade já figura na 20ª posição. Outras que tiveram subidas expressivas foram a Nova/SB, da 27ª para a 15ª colocação, e a My Propaganda que subiu do 28º para o 19º lugar.
De acordo com o Ranking Agências & Anunciantes, as agências movimentaram R$ 30,382 bilhões em 2012, contra R$ 28,068 bilhões no ano anterior.
Veja o ranking das 50 maiores agências



Metodologia - Os rankings de maiores agências e anunciantes usam o critério do volume de investimento em compra de mídia. O levantamento tem como base o cruzamento de informações de dois estudos: Projeto Inter-Meios (coordenado por Meio & Mensagem), cujos valores referem-se ao faturamento dos veículos, e Ibope Media, que trabalha com os preços constantes das tabelas desses veículos. O Ibope Media cruza o valor total de faturamento de cada meio com o valor baseado em tabela de preço, resultando nos percentuais de desconto médio praticados por esses meios.

Cinco lições de Seu Vieira sobre vendas que eu aprendi tarde demais

Em apenas uma tarde, eu aprendi (na marra) sobre o que fazer e o que não fazer para ser dar bem como um vendedor porta a porta

Sempre fui um péssimo vendedor e um negociador tão ruim quanto. Desde criança. Quando tinha de vender bilhetes de sorteios na escola, só conseguia atingir a cota com a solidariedade do pessoal de casa - nessas horas, sempre dava graças a Deus por ter uma família grande! Nas vezes em que tentei colocar à venda objetos que não me serviam mais, sempre fui um fiasco. Ou não conseguia quem comprasse ou acabava saindo no prejuízo - nessas ocasiões, era impressionante: os compradores sempre tinham mais lábia do que o vendedor. Essas histórias de gente de sucesso que começou com uma barraquinha de doces ou de refresco com os amigos na infância eu nunca vou poder contar. 
Com a falta de jeito para as vendas, acabei criando uma aversão tão grande a esse tipo de trabalho que, quando não sabia o que escolher no ano do vestibular, um dos critérios de exclusão foi justamente esse: topo (quase) qualquer coisa, desde que um dia eu não precise vender algo para sobreviver. Acabei escolhendo jornalismo, com duas certezas que mais tarde se provaram meras pegadinhas do malandro. A primeira era a de que, finalmente, tinha me livrado da matemática, que durou até o dia em que tive de fazer minha primeira matéria sobre estatísticas do IBGE. A segunda merece um parágrafo à parte.
Com exceção do meu peixe, até esta edição da Administradores eu nunca tinha precisado vender nada para garantir o final feliz do mês. E, no final das contas, continuo sem vender. Mas, graças a mais uma ideia genial (só que não) do nosso editor Fábio Bandeira de Mello, precisei tentar. O lance: atuar como vendedor porta a porta e depois contar a experiência aqui. De cara, vi que isso não daria certo. Mas, se para eu comer o pão, o diabo teria que amassá-lo, melhor que eu mesmo amassasse.
Fui à luta. Os produtos: livros (de best-sellers de auto-ajuda a biografias de celebridades). O público: qualquer pessoa que me abrisse a porta. A meta: pelo menos, voltar para a redação com uma boa história para contar. Depois de três horas sob o sol, com uma pilha de livros nas mãos, entretanto, não tinha ainda nada demais. Apenas alguns “não tenho interesse” e outros “passe depois que a dona da casa não se encontra”, e nada mais. Aceitei, então, que não teria jeito e voltei para a redação. O bom senso recomendava voltar, dizer que a missão falhou e sugerir pensarmos em outra coisa. E assim o fiz.
De volta, cabisbaixo, com todos os livros nas mãos, a equipe em peso me perguntou, quase em uníssono: “e aí, vendeu quantos?”. Não sei por quê, mas meu “nenhum” foi hilário. É verdade que eu não vi graça. Mas as pessoas riram (com exceção de Fábio, que perdeu mais alguns fios de cabelo pensando na edição que tinha de fechar). Eu sentei e já fui chamando a turma para discutirmos o plano B. Foi aí, então, que o big boss Leandro Vieira chegou com a solução: trocar uma ideia com uma lenda viva das vendas porta a porta. O homem que vendeu 10 máquinas de datilografia em meia horinha de conversa e comprou casa, carro e estabilidade vendendo enciclopédias nas ruas. Seu Vieira. Também conhecido na nossa redação como O pai de Leandro.
Fomos até ele e, com papel e caneta na mão, ouvi 40 minutos de uma história que nos deu o toque que faltava e salvou nossa pauta simplesmente invertendo fatores que, no final das contas, não alteraram o resultado. No início, o objetivo era atuar como vendedor porta a porta e destacar pontos interessantes da experiência que, ao mesmo tempo, servissem de lição para quem atua ou pretende atuar no setor e mostrassem como a atividade é vista hoje pelo público. Depois da conversa - e da tentativa fracassada de identificar alguma coisa atuando como vendedor - decidi que o melhor seria contar o que não aprender comigo e compartilhar com vocês meus erros, analisando-os sob a luz das lições que aprendi tarde demais com Seu Vieira.

1 - Perca a vergonha (no bom sentido)

Quando conseguiu seu primeiro emprego de vendedor - na Olivetti, (os mais jovens talvez tenham visto impressoras com essa marca. Para os mais velhos, entretanto, ela é sinônimo de máquina de datilografia) - encarou um desafio que, na primeira semana, parecia impossível de cumprir: vender máquinas de escrever portáteis Lettera 22, novidades naqueles idos de 1962. Tímido, não conseguiu bater em uma porta sequer. Chegou ao sábado como a grande decepção da equipe. Antes de chegar à segunda-feira, entretanto, parou, refletiu e chegou à conclusão de que não sabia por que estava com vergonha e, se não havia motivo aparente, não havia o que temer.
Começando a semana, saiu de casa cedinho e obstinado a derrubar o muro da timidez. Escolheu, então, um destino onde, certamente, encontraria vários potenciais compradores: a secretaria de educação da cidade, Porto Alegre. Na cara dura, pediu para falar com a secretária, disse que tinha um produto inovador, que ajudaria bastante no cotidiano dos profissionais que trabalhavam ali, e solicitou autorização para apresentá-lo aos funcionários. Com a permissão concedida, reuniu as pessoas, fez uma demonstração e já saiu daquele primeiro dia com dez pedidos. Dali em diante, já tinha coragem para bater na porta até do presidente dos EUA. Eu, não.

2 - Prepare-se

Depois que perdeu a timidez, Seu Vieira se deu conta de que tinha mesmo vocação para as vendas. Mas sempre teve em mente que formação é fundamental. Antes de começar a vender as máquinas portáteis da Olivetti, passou por um curso específico de vendas na empresa. E cotidianamente participou de processos de formação continuada, fosse em cursos de média duração, fosse em treinamentos pontuais. Não é à toa que ele descreve a companhia como “a maior escola de vendas que se podia encontrar naquela época”.
Mas a capacitação formal nem sempre é suficiente (pelo menos para quem quer ir além do suficiente). Quando passou a ser vendedor de exemplares da Barsa, além dos cursos de vendas, se dedicou a estudar os verbetes da enciclopédia. Conhecê-los foi fundamental para convencer as pessoas de que aqueles eram produtos interessantes. “Livro é a coisa mais difícil de você vender. Máquinas de datilografia, calculadoras, as pessoas compravam porque precisavam. No caso dos livros, eles tinham que se convencer de que aquilo ia acrescentar algo às suas vidas. Então eu perguntava algo interessante (e difícil), por exemplo, sobre a história mundial e, quando a pessoa dizia que não sabia, eu falava que a informação estava na Barsa”, conta Seu Vieira. No meu caso, eu mal conhecia as capas dos livros que estava vendendo e sequer me dei ao pequeno trabalho de ler uma das incontáveis listas de 10 coisas que um bom vendedor precisa saber, disponíveis na internet. Achei que fosse só chegar e pronto.

3 - Monte sua estratégia

Com a habilidade e a preparação, tudo que falta agora é traçar um plano. Pensar em como agir faz toda a diferença. Eu saí de casa simplesmente com o objetivo de vender qualquer livro e a única estratégia foi fazer um percurso que me permitisse andar sempre pela calçada da sombra (o Nordeste, nos últimos meses do ano, na primeira metade da tarde, é, como diria o poeta, praticamente uma sucursal do inferno). Saí com todos os livros tal qual quando chegaram. Mas evitei o bronze. Objetivo cumprido.
Para vender, entretanto, é preciso um pouco mais. Seu Vieira tinha seus artifícios. Para vender mais, procurava sempre vender a grupos. Embora seja um tipo de venda mais difícil, já que sempre tem um boicotador no meio, permitia vender mais em um espaço de tempo menor. Ao chegar a um grupo, apresente uma proposta especial para ele. Ao chegar a uma região que não conhece, informe-se, faça uma lista e, daí, programe visitas. Escolha clientes que, realmente, são compradores potenciais do seu produto.
Dessas lições, cheguei perto da “proposta especial”. No fim de minha jornada, já sob o desespero de não vender nada, comecei a usar um recurso que, confesso, já me convenceu (mas não me ajudou a convencer ninguém): “ah, custa R$ 30,00, mas para você vou fazer por R$ 10”. Nem assim deu certo.

4 - Vá à luta. Metas são o mínimo

“Eu ganhei dinheiro vendendo porta a porta porque eu trabalhava. Como o salário era muito bom, na época, a maioria dos vendedores cumpria o mínimo e se conformava. Eu, não. Lembro que quando me deram uma área para cobrir, avisaram que era uma região em que ninguém havia conseguido vender. Quando fui, o principal cliente disse que nunca tinha recebido a visita de um vendedor da empresa. Os caras diziam que haviam ido fazer a visita, mas iam namorar na praça. No primeiro dia, vendi duas máquinas. Quando bati a meta, sempre continuei vendendo. Em dezembro, fui eleito vendedor do ano (na Olivetti)”, conta Seu Vieira.
Nessa parte, vou fazer minha defesa. Ir à luta, eu fui. Ninguém pode dizer que não tentei. Bati em algumas dezenas de portas e mesmo com algumas dessas batendo na minha cara, continuei firme. Tudo bem que Seu Vieira vendia até de madrugada e eu passei só cerca de três horas tentando. Mas tenho o próprio Seu Vieira a meu favor. Ele disse que livros são mesmo difíceis de vender.

5 - Construa um bom relacionamento

Seu Vieira disse que nunca recorreu à família em suas vendas (como eu fazia com meus bilhetes na escola), como muitos colegas faziam para atingir suas metas. Para garantir essa independência, entretanto, construir um bom relacionamento com os clientes, da forma mais duradoura possível, sempre foi fundamental. Seja sempre ético e nunca prometa o que não pode cumprir: um deslize com um cliente pode comprometer toda sua carreira. “Meus clientes eram meus amigos e assim as coisas funcionavam muito bem”, conta Seu Vieira.
No meu caso, como era apenas uma experiência de um dia, sequer levei isso em conta. Mas vejamos pelo lado positivo: também não procurei ninguém da família.

Fiat e seu programa de CRM. Conheça o modelo e resultados da montadora

 

Empresa pretende aumentar contatos feitos com os consumidores de 2 milhões por ano para 2 milhões por semana. Digitalização dos cadastros facilita maior interação

Por Ana Paula Hinz, do Mundo do Marketing | 21/05/2013

anapaula@mundodomarketing.com.br

O programa de CRM foi um dos principais projetos estratégicos desenvolvidos pela Fiat nos últimos anos. Organizados por pontos de venda, existem unidades da marca que já têm mais de 6 milhões de cadastros em sua base e a intenção é aumentar o diálogo com cada um dos nomes listados. De 2 milhões de contatos feitos por ano com os consumidores, a expectativa é desenvolver o mesmo número, só que por semana. Tudo graças à digitalização dos registros, que tem permitido análises e ações mais rápidas e eficientes e que alterou completamente a régua de relacionamento da marca.

A implementação do sistema ocorreu devido a diversos fatores, como o surgimento de novos concorrentes, margens de negociação de preço alcançando o limite e consumidores cada vez mais exigentes. Com isso, a marca sentiu a necessidade de procurar alternativas para vender mais ao longo do ciclo de vida do relacionamento com o cliente. O CRM, ao oferecer informações sobre as características e preferências de cada um, permitiu que a empresa pudesse antecipar as necessidades do comprador e ter um relacionamento contínuo com ele até o momento de sua troca de carro.

Apesar de enxergar bons resultados trazidos, o processo foi longo e exigiu esforços em tecnologia e na criação de uma cultura, especialmente entre os vendedores e gerentes das concessionárias. Por se basear em um modelo que utiliza muito os revendedores, a empresa precisou investir em conscientização da equipe, treinamentos e na segurança dos dados. “Trabalhar o CRM dentro do ponto de venda é algo extremamente importante para o projeto e isso só é possível graças à parceria com os colaboradores”, avalia Patrícia Pessoa, Gerente de Relacionamento da Fiat, em entrevista ao Mundo do Marketing. Veja abaixo:

Mundo do Marketing: O programa de CRM da Fiat foi iniciado há mais de 10 anos. Quais foram os desafios de implantação e por quais tipos de mudanças passou?
Patrícia Pessoa: O programa de CRM da Fiat começou em 2001 e em 2003 já estava implantado em toda a rede de concessionários. O modelo funciona dentro de cada revendedora, então a marca dialoga com o cliente, mas faz questão que os vendedores e gerentes também façam parte dessa conversa. Quando começou, era tudo muito caro e isso foi evoluindo com o tempo. Hoje temos gerentes com bancos de dados de mais de seis milhões de clientes e alguns milhões de prospecs.

Temos dois sistemas, um mais analítico, que oferece respostas, e o operacional, que está dentro de cada concessionária. E manter essa máquina toda funcionando não é algo simples. Faz 15 anos que trabalhamos um software para termos o resultado que queremos. A questão tecnológica é um desafio sempre, mas com muito empenho acaba sendo resolvida. A parte cultural é que é realmente mais delicada. Explicar para as pessoas as vantagens a longo prazo do CRM nem sempre é fácil. O diálogo com os colaboradores das concessionárias foi um processo complexo.

Mundo do Marketing: Por que foi tão complicado?
Patrícia Pessoa: Houve uma crença muito grande da diretoria da Fiat nesse projeto como algo estratégico. Hoje temos um índice de fidelização altíssimo e medimos isso em cada ponto de venda. Mas levou um tempo para que as pessoas vissem esse resultado. No início foi complicado explicar para cada vendedor como funcionava o CRM e mostrar que é mais fácil e barato vender para o mesmo consumidor, que já conhece o meu produto e está satisfeito com ele, do que trazer um novo comprador. A questão é que na teoria isso fica claro, mas o problema é que nem todo mundo compra carro todo ano ou a cada dois anos. Temos curvas intervalares de seis anos para recompra e é claro que isso é algo perceptível.

Até ele sentir uma diferença demorou um certo período e nesse tempo tivemos que fazer ele entender que é necessário tratar bem o cliente durante todo o ciclo, porque o momento seguinte à compra é o início de uma nova pré venda. Além disso, muitos não entenderam que o que estávamos fazendo era uma gestão e tiveram medo de que os clientes deles fossem “roubados”. Isso exige regras de negócios. O revendedor de um bairro não tem acesso aos clientes do de outro local, só os dele. Então tem toda uma segurança de dados que foi provada ao longo do tempo por várias vezes para que os colaboradores pudessem confiar nesse processo.

Mundo do Marketing: Como é feito o treinamento dos funcionários em CRM? Ocorre regularmente?
Patrícia Pessoa: Sim, faz parte da carteira de treinamento da rede Fiat. As pessoas são capacitadas em técnicas de atendimento ao cliente e tem CRM também. Tanto para gerentes quanto para vendedores. Um traz uma visão mais gerencial e o outro mais operacional do sistema. Além de a participação ser obrigatória para todas as concessionárias, temos várias ações de fortalecimento do CRM. Os programas da televisão interna, por exemplo, exploram assuntos relacionados a isso.

Mundo do Marketing: Quais as principais vantagens trazidas pelo sistema?
Patrícia Pessoa: A maior vantagem do CRM é saber exatamente quem está em janela de compra naquele momento. Usamos muitos modelos matemáticos para entender qual é o nicho que está em propensão de compra por perfil de cliente. Então há um trabalho muito grande para sermos o mais assertivos possível no envio da campanha, que, no fim das contas, é sempre assinada pela concessionária. Muitas vezes, a linguagem dele é abordada por ser quem lida com o cliente diretamente. O fato de conseguirmos envolver os vendedores na conversa traz o consumidor para mais perto da marca.  

Também podemos fazer um acompanhamento do perfil projetado para o perfil real. Com o CRM, temos condição de avaliar se o carro desenvolvido para um determinado público atingiu aquele target ou não e quem mais foi atingido. Com isso, observamos vários fatos interessantes. Uma pessoa que tem um Uno não necessariamente compra a seguir um Palio. Eventualmente, os consumidores dão saltos maiores e isso depende muito da economia e das mudanças na sociedade. Todas essas informações fazem com que nossas iniciativas evoluam. Temos um resultado médio das campanhas de 3,8%, mas outras vão muito além e dão 9% de retorno quando fazemos um trabalho casado, por exemplo, com o Fiat Itaucard.

Mundo do Marketing: Qual a diferença percebida entre clientes do programa de relacionamento e os demais? Como a relação com a marca mostra-se diferente?
Patrícia Pessoa: Os clientes do nosso programa de relacionamento, o Clube L´único, recompram com um ticket médio de 50% a mais que os demais e têm um índice de recompra maior também. Esse programa acompanha o crescimento de consumo do cliente dentro da marca, desenvolvendo um trabalho que reconhece e recompensa os que estão mais ligados à Fiat.

Os benefícios incluem brindes, presentes, ingressos para shows e para eventos. Nosso índice de clientes que são tratados de forma especial é de 8%. Mas todos os consumidores do programa de CRM são acompanhados e nossos esforços são no sentido de oferecer algo que seja estimulante para ele. Tudo isso faz parte de uma cultura diferente de ver o cliente, que vai além do produto. Acreditamos que por causa disso eles estão efetivamente mais próximos da marca e, consequentemente, recompram mais.

Mundo do Marketing: De que forma o meio digital tem contribuído para o CRM da Fiat? Como as redes sociais se inserem nesse contexto? 
Patrícia Pessoa: A digitalização dos contatos permite que hoje estejamos revendo toda a nossa régua de relacionamento. Fazemos uma média de 2 milhões de contatos por ano com os clientes e vamos passar para 2 milhões de contatos por semana. Isso exigiu uma análise longuíssima porque temos que tomar muito cuidado para não sermos invasivos. Atualmente posso usar as redes sociais, SMS, e-mail marketing e outros recursos para contatar nossos clientes, mas de uma forma amistosa, não invasiva.

No caso das redes sociais, a conversa com os consumidores é a toda hora, e as iniciativas de CRM ocorrem com uma régua mais marcada, quando alguém comprou um carro ou está fazendo aniversário, por exemplo. Na fanpage e outros canais digitais, a ação depende do que o cliente quer conversar e, claro, essas pessoas passam a compor o banco de dados, sejam compradores ou não. O usuário que dá um like em nossas fotos, que é um fã, começa a fazer parte da base e é acompanhado.
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O primeiro cuidado: ao definir a estratégia de relacionamento, considere-a como se fosse um quebra-cabeça.