Brastemp, Renault, Arezzo e Twix reverteram a crise nas redes sociais

Casos recentes das empresas provam o poder de repercussão dos erros das marcas na internet.

Por Letícia Alasse, do Mundo do Marketing

17/08/2011

pauta@mundodomarketing.com.br

Errar é humano, já diz o ditado popular, mas será que as marcas também têm esse direito? As mídias sociais se tornaram verdadeiras armas para os consumidores cobrarem serviços, demonstrarem indignação e não deixarem nenhum deslize das empresas passar em branco. Nos últimos meses, companhias de grande porte como Brastemp, Renault, Mars Brasil e Arezzo estiveram expostas negativamente nas redes sociais e trabalharam para contornar o momento de crise.

Os motivos que levam as marcas a grandes repercussões na internet são diversos e dificilmente poderão ser detidos pelas empresas. A solução é contornar o problema. “As crises são desdobramentos de um fato, não são o fato em si. O mesmo fato pode ter desdobramentos totalmente diferentes em função da época e da cultura local”, explica José Eduardo Prestes, professor em Comunicação Corporativa na pós-graduação da ESPM e especialista em Gestão de Crises, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Não é de hoje que ocorrem crises gerenciais na relação das empresas com os consumidores, mas a mudança de ambiente destas questões trouxe muito mais abrangência e velocidade aos danos de imagem e reputação das marcas. Se antes as reclamações dos clientes saiam em pequenas notas no jornal, poucas pessoas viam e, às vezes, apenas alguns funcionários da empresa sabiam do ocorrido, agora, a repercussão de um problema de um consumidor na web pode ter um alcance mundial.

Não é uma Brastemp

A Brastemp foi uma das marcas que tiveram repercussão internacional recentemente com o caso do consumidor Oswaldo Borelli, que chegou aos Trending Topics Mundiais do Twitter. A história começa quando o morador de São Paulo, após 90 dias sem geladeira e 10 ligações para o SAC da empresa, resolve colocar seu refrigerador Brastemp na porta de casa e gravar um vídeo contando todo o caso.

A Brastemp tomou conhecimento do vídeo no mesmo dia em que foi postado, quando o filme tinha apenas 200 visualizações. “Nossa primeira posição foi resolver o problema do consumidor. A segunda foi verificar onde ocorreu a falha no atendimento. A partir disso, treinamos novamente todos os nossos profissionais que atuam no atendimento ao consumidor, para garantir que esse tipo de problema não voltasse a se repetir”, conta Cláudia Sender, Diretora de Marketing da Brastemp, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Após reconhecer o erro, a empresa ainda prestou um esclarecimento por meio dos veículos de comunicação e aos consumidores na internet, explicando que havia entrado em contato com Borelli para solucionar o problema e lamentando o ocorrido. “O caso da Brastemp teve uma repercussão grande, mas o posicionamento da empresa acabou revertendo o episódio. Quando o consumidor recebeu o refrigerador, todo mundo também ficou sabendo e acabou retornando para marca como algo positivo”, afirma Elizangela Grigoletti, Gerente de Marketing e Inteligência da MITI Inteligência, em entrevista ao portal.



Meu Carro Falha

Ao contrário da Brastemp, a Renault falhou na hora de gerenciar a crise e acabou por colocar um cliente na justiça. Para reclamar das tentativas de consertar o seu Renault Megani, que nunca saiu da garagem por problemas técnicos, Daniely Argenton criou o site Meu Carro Falha, em fevereiro de 2011, que chegou a receber mais de 700 mil visitas em um mês. Diante da iniciativa, a montadora solicitou uma liminar judicial para que a consumidora tirasse o endereço do ar no período de 48 horas, além de todas as reclamações realizadas nas redes sociais.

“Quando a Renault utilizou o sistema jurídico para bloquear as ações da consumidora, transformou a crise em uma crise de caráter”, comenta Prestes, da ESPM. Após discussões entre a consumidora e a empresa, ambas chegarem a um acordo, que incluia o pagamento das despesas e o ressarcimento em relação aos danos causados pelo veículo. Consciente do erro, a Renault Brasil optou por lançar um comunicado se desculpando com o público em geral e doou um Clio 0km para a Associação de Assistência à Criança Deficiente (AACD).

Para a maioria dos especialistas, no entanto, a Renault demorou a agir e não conseguiu reverter a situação por completo, deixando o caso como um exemplo negativo de gerencimento de crise. Ao encarar o problema, a montadora deveria tê-lo solucionado imediatamente. “O caminho correto para as empresas, quando encontram problemas deste tipo, é tentar resolver. Por causa de um carro, a Renault correu o risco de ter a imagem da marca manchada”, acredita a Gerente de Marketing e Inteligência da MITI Inteligência.

Boicote Arezzo

Contrariando a máxima de que o cliente tem sempre razão, a Arezzo também não deixou os consumidores nada satisfeitos ao lançar a coleção PeleMania, composta por produtos feitos de pele de animais, em abril deste ano. “Houve falhas em dois momentos. Primeiro no planejamento, em que a marca não levou em conta os interesses e expectativas do consumidor em relação aos preceitos atuais como sustentabilidade e cuidado com o meio ambiente. O segundo momento foi a forma como a empresa se posicionou. Em nenhuma circunstância a marca sustentou o objetivo de ter levantado a campanha e não apresentou uma posição sobre o tema”, comenta Elizangela.

Os internautas tampouco aprovaram a iniciativa e logo criaram protestos na web contra o comportamento da empresa. O caso foi parar em diversos portais de notícias e chegou ao primeiro lugar nos Trending Topics do Twitter. Segundo o estudo da MITI Inteligência, a página “Boicote Arezzo” ultrapassou o número de usuários da fan page oficial da marca em pouco tempo e, no dia 29 de abril, o boicote já registrava 6.503 membros contra 5.234 fãs da Arezzo.

Após o pronunciamento do presidente da empresa, Anderson Birman, a repercussão da marca se intensificou nas redes sociais. Entre 26 e 30 de abril, a Arezzo respondeu por 73,68% das interações nas mídias sociais, muito além de concorrentes como Via Uno (7,09%) e Schutz (7,32%), também de acordo com a pesquisa da MITI Inteligência. Deste percentual, 58,4% das citações eram negativas.

Para contornar o problema, a empresa colocou no site um comunicado ao público quatro dias após o início da repercussão e retirou toda a coleção das lojas. “Não entendemos como nossa responsabilidade o debate de uma causa tão ampla e controversa. Um dos nossos principais compromissos é oferecer as tendências de moda de forma ágil e acessível aos nossos consumidores”, disse a companhia em pronunciamento, dando o assunto por encerrado.

“Mas não era disso que o consumidor estava reclamando, eles estavam questionando a postura da empresa de buscar alternativas como esta, simplesmente para moda e beleza. E a resposta não foi dada pelo canal correto. As reclamações estavam no Twitter e no Facebook, enquanto que a empresa se restringiu, no primeiro momento, a fazer uma notificação no site”, expõe Elizangela sobre o comunicado da Arezzo.

Chuva de Twix

Outra ação mal sucedida por falta de planejamento ocorreu com a Mars Brasil. Neste caso, o feitiço virou contra o feiticeiro. Após realizar uma campanha viral nas redes sociais, os erros de desenvolvimento da ação repercutiram a proporção do impacto da campanha sobre os consumidores. O comercial viral prometia a distribuição de 16 mil barras do chocolate Twix, no dia 30 de maio de 2010, em plena Av. Paulista, principal via da cidade de São Paulo, mas a promoção não saiu como o esperado.



A ação de Marketing atraiu mais de quatro mil pessoas, ultrapassando as expectativas dos organizadores, e deixando metade do público de fora. Somente duas mil pessoas entraram no espaço da chuva de chocolates e mesmo assim muita gente não conseguiu pegar nenhuma unidade. Ocorreram falhas nos canhões que expeliam os produtos junto com papéis dourado picados e a impressão foi de muita promessa para pouco Twix.

Os consumidores frustrados não deixaram por menos e a ação da Mars também parou nos Trending Topics Brasil do Twitter com as hashtags #chuvadetwix e #chuvadetwixfail, além de uma página agressiva na internet. “O Twix não foi uma crise, foi transtorno operacional. Uma ação de Marketing que não foi bem gerenciada. A aparição das reclamações nas redes sociais não causou danos à imagem do produto. Este caso é um exemplo de crise contingencial, que será rapidamente esquecida e não causará dano à reputação da empresa”, ressalta Prestes.

Após a tempestade

Mas depois de todo o burburinho nas redes sociais e nos portais de notícias, como ficaram as marcas perante os consumidores? O vídeo do senhor Borelli permanece no Youtube, com 806 mil visualizações. Em contrapartida, a campanha da Brastemp, “O Dia em que um sorriso parou São Paulo”, no mesmo canal, possui mais de 2,3 milhões de visualizações.

“Não é bom ter alguém falando mal da sua marca nas redes sociais. É claro que isso vai surtir um impacto nos consumidores. Mas a Brastemp é uma empresa que está há 56 anos no Brasil. Os clientes acreditam na marca e são apaixonados por ela”, declara a Diretora de Marketing da Brastemp. No mesmo patamar está a Mars Brasil, que alega que os consumidores usaram as plataformas sociais para comentar sobre o evento, da mesma forma que a empresa usou o canal para divulgar a ação.

No caso da Renault, o site Meu Carro Falha se tornou um canal de reclamações aberto ao público para compartilhar e buscar soluções para os problemas junto às montadoras. Uma seção no portal, no entanto, aconselha os clientes a resolverem seus problemas por meio do SAC da empresa ou do Procon, e que apenas em última instância as insatisfações sejam publicadas nas redes sociais. “Para os consumidores, a parte do carro já está superada, o que ficou foi a postura inadequada da empresa tentado cercear a liberdade de comunicação”, completa Prestes.



Já a Arezzo surpreendeu o mercado e os especialistas que apostavam num prejuízo da marca após o escândalo da coleção de pele de animas. Além da fan page ter saltado de 5,3 mil usuários para mais 13,3 mil nos últimos meses, a empresa registrou um aumento no lucro líquido de 43,3% no segundo trimestre de 2011 em relação ao mesmo período de 2010 e um saldo positivo de R$ 24 milhões, com a venda de 1,56 milhões de pares de sapatos e 103 mil bolsas entre abril e junho.

H.Stern e Amsterdam Sauer enfrentam o desafio de vender na internet

Marcas apostam no e-commerce para aumentar o faturamento e se aproximarem dos consumidores.

Por Sylvia de Sá, do Mundo do Marketing

18/08/2011

sylvia@mundodomarketing.com.br

O Luxo combina com a internet? Essa é uma das principais perguntas que norteiam as mentes dos gestores de Marketing do setor. O desafio está em levar a experiência de compra e o DNA da marca para o ambiente online. Quando o assunto são as joias, a coisa complica ainda mais. Se uma compra comum já exige uma proximidade do produto, será possível adquirir um anel de diamantes sem ao menos tocá-lo? A H.Stern e a Amsterdam Sauer provam que sim.




Apesar de o canal responder por uma parcela mínima do faturamento das marcas, as joalherias aproveitam a web para se aproximar dos consumidores e conquistar clientes que talvez estejam muito mais conectados do que interessados em entrar num ponto de venda físico. Percebendo o potencial do mercado, a Amsterdam Sauer foi pioneira e lançou o site da marca em 1997, quando a internet ainda era um território pouco explorado, sendo uma das primeiras a vender joias online.



“Percebemos a importância que a internet teria a partir daquele momento e decidimos criar o site, com um cunho mais institucional do que comercial, embora tivesse vendas. A ideia era aproximar a marca dos clientes. Observamos o que estava acontecendo no mundo para antever”, conta Rosana de Moraes, Gerente de Comunicação e Marketing da Amsterdam Sauer, em entrevista ao Mundo do Marketing.



Vendas e relacionamento

Quase uma década depois, foi a vez da H.Stern apostar no e-commerce. Em 2006, a empresa criou um portal para também estreitar o relacionamento com os consumidores no ambiente online. Assim como a Amsterdam Sauer, a H.Stern investiu na web e criou um canal de comunicação para disseminar as ideias e a essência da companhia.



“Temos muita coisa para contar e tínhamos dificuldade com o boca a boca. O trabalho vem sendo feito aos poucos. Criamos o site para dar notícias aos clientes, informar endereços, divulgar a rede de assistência. É muito mais do que um e-commerce”, explica Christian Hallot, embaixador da H.Stern no Brasil, em entrevista ao portal.



O relacionamento, no entanto, é uma das vantagens da internet e não minimiza o poder de vendas do canal, mesmo no mercado de Luxo. “O artigo de Luxo é mais difícil de vender. As pessoas precisam ter experiências sobre o produto, conhecer, tocar, ver. Mas não é impossível. O e-commerce vem aumentando e estamos estudando para fazer modificações e usar as ferramentas disponíveis no mercado”, diz o porta-voz da H.Stern.



Superando a desconfiança

Há também a necessidade de vencer a barreira da desconfiança. “Normalmente, clientes que nunca adquiriram produtos em nossas lojas físicas começam comprando relógios ou joias mais simples. Depois da primeira aquisição, mais confiantes no processo de compra e entrega, passam a pedir itens mais caros. Para quem já conhece os nossos produtos a decisão é mais fácil e rápida”, acredita Rosana, da Amsterdam Sauer.



Um papel importante das lojas virtuais é justamente levar a marca para perto dos clientes, que acabam estando em contato com as joias por mais tempo, além dos prospects. Neste caso, o investimento é vantajoso para atrair os mais jovens que talvez não tivessem interesse em conhecer as lojas físicas, assim como os consumidores que têm poder de compra, mas se sentem intimidados pela ideia de entrar em uma joalheria.



Outra oportunidade é a chance de atingir mercados que não contam com a presença física da marca, sem falar no baixo custo de uma operação digital. A Amsterdam Sauer, por exemplo, entrega em todo o Brasil e nos Estados Unidos e vem experimentando um crescimento anual de 80% nas vendas online, apesar do faturamento ainda ser muito inferior ao dos pontos de venda. Para garantir o sucesso da empreitada, é importante que a empresa mantenha a essência também no ambiente online.



“Esta é uma realidade de mercado. As compras na internet crescem continuamente e, de alguma forma, exponencialmente. As empresas precisam garantir a experiência, com uma navegação excelente, sensações nas imagens, precisão e prontidão nas respostas e validação do processo de forma rápida, sem esquecer o contato físico na entrega da mercadoria, com um cartão, uma mensagem”, sugere Carlos Ferreirinha, especialista no mercado de Luxo e Presidente da MCF Consultoria e Conhecimento, em entrevista ao portal.

Ações de Marketing motivam buscas na internet, diz pesquisa

Um total de 79% dos internautas brasileiros realiza buscas na internet a partir de ações de Marketing e Publicidade offline. A informação é do estudo do Google e da iProspect Brasil, que verificou o comportamento de pesquisa dos consumidores na web. O levantamento ouviu duas mil pessoas entre 14 e 45 anos, nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro, Recife, Porto Alegre, Belo Horizonte, Salvador, Curitiba, Brasília, Ribeirão Preto, Presidente Prudente, São José dos Campos e São José do Rio Preto. Segundo o estudo, 85% dos entrevistados realizam buscas na internet diariamente.




O impacto das ações offline influencia mais os consumidores do que o boca a boca/indicação (53%), anúncios em TV (51%) e em revistas e jornais (35%). Entre as informações mais procuradas estão descontos especiais (40%) e sites de produtos ou serviços (33%). Quase metade dos internautas (47%) procura pelo nome do produto ou serviço oferecido, 30%, sobre a empresa e 7% buscam o slogan do anúncio. Em 75% dos casos, os sites de buscas atendem as necessidades dos consumidores. Os resultados do estudo permitem que as companhias conheçam melhor o perfil do internauta brasileiro e elaborem estratégias mais assertivas, que integrem ações online e offline.

10 dicas para você se proteger de criminosos nas redes sociais

Nem todo mundo está preparado para mergulhar nesses espaços de forma segura.

 www.administradores.com.br

As redes sociais já assumiram um papel de quase onipresença em nossas vidas e isso não há como negar. No entanto, nem todo mundo está preparado para mergulhar nelas de forma segura. Nesse sentido, com o objetivo de informar e conscientizar sobre como utilizar de modo seguro estas plataformas, a ESET América Latina lançou o seu Guia de Segurança para Redes Sociais.




"Segundo o último estudo da InSite Consulting, a América Latina é a região com o maior percentual de uso de redes sociais no mundo, atingindo 95%. Com a crescente tendência dos ciber hackers de usarem as redes sociais como um meio para as suas ações maliciosas, torna-se vital para o usuário estar protegido e contar com um ambiente seguro ao utilizar as redes sociais", disse Federico Pacheco, Gerente de Educação e Pesquisa da ESET América Latina.



Confira abaixo as 10 principais recomendações oferecidas pelos especialistas da ESET para você se proteger dos ataques cibernéticos:



1 – Não entrar em links suspeitos: evite clicar em hiperlinks ou links a partir de fontes duvidosas para prevenir o acesso a sites que contenham as ameaças cibernéticas. Lembre-se que esses links podem estar presentes em um e-mail, um bate-papo ou uma mensagem em uma rede social.



2 – Não acessar sites de reputação duvidosa: através de técnicas de Engenharia Social, muitos sites promovem-se com informações que podem chamar a atenção do usuário - como descontos em compras de produtos (ou até mesmo oferecê-los gratuitamente) ou materiais exclusivos de notícias da atualidade, material multimídia, etc. Recomenda-se estar ciente destas mensagens e evitar acessar sites com estas características.



3 – Atualizar o sistema operacional e aplicativos: é sempre recomendável manter atualizadas as últimas correções de segurança e software de sistema operacional para evitar a propagação de ameaças através das vulnerabilidades que o sistema possa ter.



4 – Aceitar somente contatos conhecidos: tanto os clientes de mensagens instantâneas, como os de redes sociais, a recomendação é aceitar e interagir apenas com os contatos conhecidos. Desta maneira, o acesso aos perfis criados por hackers para se comunicar com as vítimas e expô-las a diversas ameaças será impedido.



5 – Download de aplicativos a partir de sites oficiais: é recomendável sempre fazer download de aplicativos via sites oficiais. Isto é porque muitos sites simulam oferecer programas populares que são alterados, modificados ou substituídos por versões que contêm algum tipo de malware e descarregam o código malicioso no momento em que o usuário instala o sistema.



6 – Evitar a execução de arquivos suspeitos: a propagação de malware geralmente é realizada através de arquivos executáveis. É aconselhável evitar a execução de quaisquer arquivos a menos que você conheça a procedência de sua segurança e sua fonte seja confiável.



7 – Utilizar tecnologia de segurança: as soluções antivírus, firewall e antispam representam as aplicações mais importantes para a proteção do computador contra as principais ameaças que se propagam via internet. O uso dessas tecnologias reduz o risco e a exposição diante as ameaças.



8 – Evitar inserir informações pessoais em formulários questionáveis: quando o usuário se depara com um formulário web que contém campos com informações sensíveis (por exemplo, nome de usuário e senha), o ideal é verificar a legitimidade do site. Uma boa estratégia é verificar o domínio e o uso do protocolo HTTPS para garantir a confidencialidade das informações.



9 – Tomar cuidado com os resultados demonstrados pelos sites de busca: através de técnicas Black Hat SEO, os hackers costumam classificar seus sites entre os primeiros lugares nos resultados de pesquisas, especialmente em casos de pesquisas de palavras-chaves muito utilizadas pelo público. Diante de qualquer uma dessas buscas, o usuário deve estar ciente dos resultados e verificar em qual site está sendo vinculado.



10 – Utilizar senhas fortes: é recomendável o uso de senhas fortes, com diferentes tipos de caracteres e não inferior a oito caracteres.



"Sem dúvida as redes sociais são um recurso valioso para os internautas. Para usá-las com segurança, é recomendável não subestimar aos hackers e aprender a usar corretamente as ferramentas tecnológicas, configurá-las de modo adequado e fazer uma navegação pela internet de maneira responsável", concluiu Sebastian Bortnik, Coordenador de Awareness & Research da ESET América Latina.

Sete Princípios para o Sucesso da Plataforma de CRM

Por Eduardo Souza Aranha*

A implantação da Plataforma de CRM não deve ser considerada um projeto de risco, se forem tomados os devidos cuidados. O primeiro cuidado: ao definir a estratégia de relacionamento, a ser suportada pela Plataforma de CRM, considere-a como se fosse um quebra-cabeça. As suas peças - estratégias, canais de relacionamento, pontos de contatos, entre outros - têm de se encaixar perfeitamente à visão centrada no seu cliente. Isto significa criar o compromisso do conjunto das áreas da empresa, que impactam o relacionamento com o cliente, em colocar o cliente no centro de suas ações e dos seus processos.



Adotar uma postura estratégica focada na Gestão do Relacionamento, desde o início, consiste no primeiro fator para o sucesso na implantação da Plataforma de CRM. O segundo passo será definir qual a metodologia a utilizar. A experiência da Souza Aranha recomenda adotar uma metodologia adaptável e flexível para o desenvolvimento e implantação da plataforma de CRM. Baseados em quase duas décadas de experiência, apresentamos o que consideramos os sete princípios para o sucesso da Plataforma de CRM.



Princípio 1: CRM não é Software. É solução estratégica

Ao contrário do senso comum, CRM não pode ser considerado como denominação de software ou de solução de TI. Jamais a tecnologia deveria ser considerada antes de se ter mapeada a estratégia de Gestão do Relacionamento. Há uma tendência para se esquecer da regra de ouro: “primeiro a estratégia, depois a tecnologia”. Por exemplo, a integração visceral do CRM com a comunicação no seu amplo espectro. Em outras palavras, o "R" de relacionamento do CRM, se manifesta ou se corporifica através da comunicação. Muitas vezes, está totalmente eclipsado na percepção de quem tem poder de decisão. A nomenclatura CRM, na visão dos altos executivos, está, quase sempre, limitada a sistema de informação.



Assim, para superar esta percepção é necessário garantir que a Plataforma de CRM irá atender plenamente as necessidades da Gestão do Relacionamento. Portanto, defina quais serão os papeis e as expectativas estratégicas da Gestão do Relacionamento para as áreas-chaves da sua empresa, como Vendas, Serviços a Clientes, entre outras sensíveis ao contato com os clientes. Considere as estratégias de relacionamento: aquisição, rentabilização/fidelização, retenção e recuperação de clientes. Desta forma, está se englobando todas as fases que compõem o Ciclo de Vida do Cliente.



Questões-chave a considerar

:: Como a Gestão do Relacionamento e sua Plataforma de CRM irão impactar a estratégia corporativa?



:: Como a alta administração está e estará envolvida com o sucesso do projeto?



:: Qual o conhecimento e as expectativas dos executivos-chaves para o sucesso do projeto?



:: Quais departamentos ou grupos funcionais precisam estar envolvidos e para que?



:: Que processos serão impactados ou exigirão mudança?



:: Qual a expectativa da área de Vendas para obter maior visibilidade do processo de vendas e para elevar a produtividade da equipe de vendas com a implantação da Plataforma de CRM?



:: Como a área de marketing pode se beneficiar dos recursos proporcionados pela Plataforma de CRM: o Gestor de Campanhas e a Automação dos processos de Marketing, especialmente das Réguas de Relacionamento? Como utilizar competitivamente as vantagens oferecidas pela integração das Mídias e Redes Sociais com a Plataforma de CRM?



:: Qual é a avaliação da área de Serviço a Clientes na ótica dos consumidores sobre a qualidade de serviço que eles atualmente recebem e esperam?



:: É voz corrente entre os presidentes das empresas já usuárias a melhoria significativa da confiabilidade da previsão de vendas proporcionada pela Plataforma de CRM. Assim, como a empresa pretende se apropriar deste ganho de eficácia?



A expectativa operacional para assegurar sucesso às estratégias de relacionamento, normalmente, está vinculada à construção e à gestão do banco de dados estruturado para fornecer a Visão Única do Cliente.



Princípio 2: Integração com as Mídias e Redes Sociais

As mídias e redes sociais inverteram a regra convencional do relacionamento. Antes as empresas selecionavam os consumidores com os quais desejavam se relacionar e convidavam para participar das suas ações e programas de relacionamento, de acordo com as regras ou processos que estabeleciam. Agora são os consumidores que estabelecem a decisão de iniciar o relacionamento com uma empresa e dar o seu tom. Uma das consequências é o gigantesco volume de dados não estruturados que esta “perda de controle” sobre o diálogo consumidor-empresa ou consumidor-marca acarreta.



Contratar mais gente ou serviços profissionais para acompanhar o marketing social não será suficiente. Como resultado, as empresas precisam de um método organizado e tecnologia apropriada para conectar suas unidades de negócios com as mídias e redes sociais – com a capacidade de responder em tempo quase real e de forma coordenada. CRM Social não substitui a esforços CRM existentes – em vez disso, ele adiciona mais valor.



Na verdade, o CRM Social amplia redes sociais para servir como um novo canal dentro de processos CRM existentes. CRM Social aperfeiçoa a qualidade do relacionamento do CRM e baseia-se na melhoria das relações com interações mais significativas. Como diz um dos “pais do CRM”, Paul Greenberg "CRM social se concentra em envolver o cliente em uma conversa colaborativa para fornecer valor mutuamente de forma benéfica em um ambiente de negócios confiável e transparente.” O que precisamos é de uma Plataforma de CRM com elevada capacidade e competência para a eficaz gestão do CRM Social.



Princípio 3: Benefícios Mensuráveis das Estratégias de Relacionamento e da Plataforma de CRM

Defina o que será sucesso e identifique as métricas correspondentes para assegurar melhor retorno sobre o investimento. Dimensione o ROI do projeto para os anos seguintes a sua implantação. A alta administração, as áreas envolvidas e a consultoria de CRM devem trabalhar juntos para pré-estabelecer os principais indicadores de desempenho e o seu acompanhamento.



Questões-chave a considerar

:: Sua forma de dimensionar o ROI considera os ganhos corporativos?



:: Você estabeleceu métricas qualitativas? Como você as avaliará?



:: Você analisou as condições e métricas atuais para comparações futuras?



:: Se a sua empresa decidir não implantar a Plataforma de CRM a curto prazo, qual será o custo de oportunidade a longo prazo para seu negócio?



Princípio 4: Considere cuidadosamente o Custo Total de Posse

O custo total de posse do CRM pode ser difícil de antecipar, devido à particularidade de cada implantação e dos níveis diferentes de complexidade entre ambientes tecnológicos empresariais. Contudo, os analistas estimam que até 90 por cento dos custos totais da Plataforma de CRM estão associados com revisão e desenvolvimento de processos de relacionamento, banco de dados, customização, integração, instalação, suporte, licenças e manutenção da ferramenta de CRM.



Empresas que selecionam a Plataforma de CRM na arquitetura “on premise” enfrentam os seus custos logo no início. Em contrapartida, um modelo CRM “software como serviço” típico da computação nas nuvens, normalmente requer um investimento inicial menor e um custo mensal atraente. Em um período de mais de três anos, deve se avaliar o TCO, considerando que a solução baseada na computação das nuvens elimina os custos de infraestrutura e incorpora os custos de atualização (novas versões) e o suporte.



Questões-chave a considerar

:: Você está considerando todos os custos de TCO, isto é, incluindo os custos de desenvolvimento de processos para CRM, customização, construção do banco de dados e serviços de atualização da base de dados, além da integração, instalação, treinamento, suporte e manutenção da ferramenta?



:: Você planejou para mudança ou crescimento? Você considerou os custos de incorporação de novos usuários, de novas customizações e treinamentos?



:: Você considerou os custos da segurança de dados?



Princípio 5: A Plataforma de CRM deve se encaixar em seu modo de trabalho – Hoje e Amanhã

Escolha uma solução de CRM, que possua uma arquitetura flexível. O uso da tecnologia de computação nas nuvens se torna recomendável por permitir ao usuário acessar a plataforma de onde estiver e reduzir os custos associados à infraestrutura de TI. Isso permite às organizações obter a melhor relação custo-benefício para seus processos de negócio e para serem adaptáveis e competitivas às expectativas dos seus clientes.



O crescimento, o desenvolvimento do mercado, as mudanças competitivas e as novas tecnologias de relacionamento com os clientes exigem uma evolução continua da empresa; enquanto luta para acomodar essas mudanças dentro de uma estrutura tecnológica flexível. As empresas com pensamento no futuro utilizam sistemas de CRM flexíveis que irão aperfeiçoar sua agilidade nos negócios.



Questões-chave a considerar

:: Qual será o impacto a curto prazo para poder acompanhar o ritmo da concorrência ou ultrapassá-la?



:: Como você acomodará o crescimento previsto dentro da Plataforma de CRM?



:: Qual seu plano para se adaptar as novas tecnologias e processos que impactam (I) a Gestão do Relacionamento? (II) os pontos de contato dos seus clientes com a sua empresa? Considere seus canais de vendas.



:: Que infraestrutura tecnológica é necessária para suportar novos sistemas, novas fontes de dados e novos usuários?



:: Qual a real probabilidade da informações provenientes das mídias sociais sobre o cliente possa ser filtrada, coletada e atualizada dentro da infraestrutura tecnológica, que está planejando?



:: Como adequar eficazmente a estrutura, a alimentação e a gestão do banco de dados de clientes para poder se adequar às múltiplas necessidades da estratégia de relacionamento?



:: Qual a capacidade e competência da solução a ser selecionada para a eficaz gestão do CRM Social? Qual a necessidade de customização requerida?



:: Qual a necessidade e os requisitos de integração da Plataforma de CRM com os sistemas legados da empresa e com outros sistemas? Quais os procedimentos a serem adotados, especialmente os que se referem a segurança?



Princípio 6: Gestão da Mudança - Cultura de Uso

CRM envolve cultura organizacional, criatividade e resistências. Gestão, visão, processos, estrutura, comunicação e pessoas... pessoas...pessoas.A Gestão da Mudança e a Criação da Cultura de Uso, que venham a assegurar elevada taxa de adoção pelos usuários, têm se tornado os grandes desafios para o sucesso da implantação da Plataforma de CRM.



Questões-chave a considerar

:: As mudanças a serem introduzidas pela Plataforma de CRM estão alinhadas com a estratégia da empresa?



:: Os recursos são suficientes?



:: Qual o plano de ação para envolver os colaboradores envolvidos na adoção plena de utilização da Plataforma de CRM e no processo de lançamento? E dos parceiros?



:: Quais são os requisitos de treinamento aos gestores e para a força de vendas, para o pessoal de marketing e para as equipes de Serviços a Clientes? E de análise?



Princípio 7: Escolha o Parceiro Certo

É importante avaliar e revisar atentamente os objetivos da estratégia de negócios, de tecnologia, requisitos das áreas de vendas, marketing e serviços a clientes, custos de oportunidade, requisitos de customização logo no início do projeto. Além disso, é importante garantir que você esteja escolhendo uma consultoria com expressiva bagagem em desenvolver estratégias de relacionamento e implantar plataformas de CRM.



Questões-chave a considerar

:: A empresa de consultoria e sua equipe têm experiência adequada ao seu projeto, para desenvolver as estratégias de relacionamento e para implantar a Plataforma de CRM?



:: A empresa de serviços tem referências atuais fortes de empresas com perfil similar a da sua empresa?



:: A empresa de consultoria segue uma metodologia atual? Há metodologias específicas para Mídias Sociais e para a Gestão da Mudança? Qual a sua profundidade e aderência desta ao perfil dos recursos humanos da sua empresa?



:: Que tipos de treinamento estão disponíveis, e quão flexíveis eles são?



:: Que tipos de serviços e acompanhamento a consultoria pode fornecer após a implantação?



Estes sete princípios na têm a pretensão de ser um roteiro para a implantação do CRM. O objetivo é de enfatizar os principais pontos de atenção que se deve dedicar ao planejamento e a gestão da Plataforma de CRM.



* Eduardo Souza Aranha é graduado em Administração de Empresas pela FGV e cursou Economia e Ciências Sociais na Havard University - USA. É Presidente da Souza Aranha Marketing & Direto, membro do Board da International Direct Marketing Network (Bruxelas) e professor associado da Direct Marketing Education Foundation (New York).

Retorno sobre investimentos em Treinamento: uma questão a ser discutida!

Desde 1959, o modelo de avaliação de Kirkpatrick, baseado em quatro níveis, permanece atual e desafiador. No livro “Como implementar os quatro níveis de avaliação de treinamento de equipes: um guia prático”, o autor e seu filho James detalham as possibilidades de utilização do modelo e as implicações decorrentes, além de fornecerem exemplos de ferramentas úteis para a aplicação dos quatro níveis em avaliação de treinamento. O nível 1, “Reação”, avalia a reação dos participantes no programa; o nível 2, “Aprendizagem”, mede o aumento do conhecimento; o nível 3, “Comportamento”, estima o grau de aprendizagem aplicada ao trabalho; e, finalmente, o nível 4, “Resultados”, mensura o efeito prático do treinamento no negócio. O propósito maior de se avaliar os treinamentos é determinar sua eficácia. Num processo de avaliação, espera-se que os resultados sejam positivos tanto para os responsáveis pelas ações quanto para a alta gerência, que poderá tomar decisões com base nesses resultados. No entanto, para que isto aconteça, são necessários tempo e dedicação das equipes envolvidas, tanto quanto considerar o processo avaliativo como de longo prazo e que de tal forma ele se remeta não apenas à satisfação e à aprendizagem dos participantes envolvidos, mas, principalmente, ao comportamento e aos resultados alcançados. É sobre essa complexidade e necessidade de avaliar os resultados que falaremos um pouco mais. Vamos lá? O retorno sobre investimento (ROI) Para Kirkpatrick, os quatro níveis de avaliação são complementares entre si, e possibilitam que as equipes envolvidas com as ações educacionais nas organizações tenham ferramentas e insumos para aferir a efetividade (ou não) das ações implementadas. Segundo o autor, “todos os quatro níveis são importantes e devem ser compreendidos por todos os profissionais das áreas de educação, quer eles planejem, coordenem ou lecionem; quer o conteúdo do programa seja técnico ou gerencial; quer os participantes sejam gerentes ou não; quer os programas sejam conduzidos na educação, na indústria ou no comércio”. Cada nível tem particular relevância no processo de avaliação. A passagem por cada um deles implica maior complexidade do processo e dedicação dos avaliadores. Em compensação, as informações tendem a ser cada vez mais valiosas e ricas para as organizações. Entretanto, sabe-se que, embora conhecidos, a grande maioria das empresas não aplica os quatro níveis em sua totalidade. Os números publicados na pesquisa “O Retrato do Treinamento”, promovida pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD – 2009/2010), revelam que a maioria dos profissionais de recursos humanos do Brasil adota, no máximo, três níveis: o nível 1 concentra 93% dos esforços; o nível 2 é usado por 53% dos profissionais; e o nível 4 é adotado em uma escala de meros 3%. A que se deve essa estatística? A complexidade dos cálculos assusta e, como consequência, afasta os profissionais de T&D dos resultados mais esperados por seus investidores. Afinal, quando a área de recursos humanos propõe investimentos em ações de treinamento, em geral se depara com uma questão aparentemente simples: o que a organização ganha com a iniciativa? Qual o retorno efetivo para o negócio das ações? O que as equipes esperam não são apenas elogios, mas o reconhecimento de que as ações implementadas agregam diretamente ao negócio da organização. E isso só se consegue com dados obtidos por meio de um processo sério e completo de avaliação. Dentre os quatro níveis de avaliação do Kirkpatrick, a Avaliação de Resultados (4º nível) é vista como o calcanhar de Aquiles das equipes responsáveis pelas ações educacionais (sejam elas de T&D, educação corporativa ou universidade corporativa). Afinal, como determinar quais resultados foram obtidos em decorrência da participação dos funcionários da organização em um programa de treinamento? Sabemos que são muitos os aspectos presentes no cotidiano das organizações e quão complexo pode ser avaliar a eficácia dos treinamentos sem a interferência desses aspectos. Esse processo não é simples, e, pela sua complexidade, a Avaliação de Resultados, que se remete diretamente à questão do retorno do investimento, tende a ser encarada como tabu. Isso não deveria ser visto dessa forma, já que todas as áreas das empresas, sejam elas públicas ou privadas, precisam comprovar o retorno que suas ações trazem para a organização e sua contribuição para os resultados financeiros do negócio. Kirkpatrick, ciente sobre a complexidade desse nível de avaliação, aponta algumas diretrizes que podem facilitar sua implementação:§ Usar grupos de controle;§ Dar um tempo para que os resultados sejam atingidos (e, assim, possam ser observados);§ Avaliar os treinamentos antes e depois, se possível;§ Repetir a medição em intervalos apropriados;§ Avaliar a relação custo/benefício;§ Contentar-se com indícios, caso não seja possível obter provas concretas. A grande valia da Avaliação de Resultados é mostrar para a diretoria da empresa que os resultados obtidos com treinamentos são maiores do que o valor investido. Esses resultados não são apenas evidenciáveis em números e cifras, mas, sobretudo, na relação direta da atividade do funcionário com o negócio da organização. São resultados que, embora sejam comportamentais, evidenciam que os treinamentos são essenciais para o negócio e para a competitividade das organizações. Para que os treinamentos possam ser aferidos quanto ao seu resultado, numa perspectiva qualitativa, algumas ações são fundamentais: 1) Envolvimento das demais áreas da empresa — todas as outras áreas são potenciais clientes para as ações educacionais implementadas pela área de treinamento e possuem interesse em identificar que essas ações trazem os resultados pretendidos. Quanto mais essas áreas são envolvidas, mais elas se tornam apoiadoras e patrocinadoras dos programas de treinamento. 2) Definição dos objetivos e indicadores — uma vez envolvidas, as áreas clientes devem formar com os profissionais de treinamento um grupo de trabalho que defina quais resultados se pretende alcançar para que seja possível desenhar os indicadores que serão medidos ao longo dos projetos. É importante é que esteja claro o que se pretende mensurar. 3) Divulgação dos resultados — divulgar os resultados alcançados ajuda, e muito, na aderência e credibilidade da área de treinamento. 4) Composição de um grupo de controle — os grupos de controle auxiliam na identificação mais concreta do impacto de um treinamento. 5) Utilização de resultados qualitativos e quantitativos — além de considerar os resultados quantitativos que são mais fáceis de visualizar, como aumento de receita, conquista de novos clientes ou surgimento de idéias inovadoras, pode-se definir indicadores de qualidade, como a imagem e posicionamento da empresa no mercado, a satisfação do cliente ou mesmo o clima organizacional. Outra abordagem que deve ser considerada quando falamos de ROI é o princípio “ceteris paribus” (“todo o resto sendo igual”), que trata das idéias de Jac Fitz-enz, pioneiro na produção de trabalhos acadêmicos sobre ROI em treinamento. Ao se buscar medir os resultados de uma ação de forma robusta e confiável, atribuindo um valor específico ao resultado de um programa de treinamento, deve-se demonstrar que há uma provável correlação entre o evento em questão e uma visível mudança de qualidade, produtividade, vendas ou serviço. Mais confiança nos resultados Numa análise mais completa, podemos perceber que o ROI não é um processo inatingível, mas possível de ser implementado. Requer maior dedicação e tempo das equipes envolvidas, além de indicadores claros sobre o que se deseja aferir. No entanto, seus resultados são ricos e contribuem de fato para evidenciar qual a eficácia dos treinamentos para o negócio da organização. É um processo de avaliação que precisa de indicadores claros e de profissionais maduros para coletar e analisar os dados, além de critérios bem definidos sobre a forma como o ROI pode ser calculado a partir dos dados obtidos com a Avaliação de Resultados. Seguem algumas dicas sobre como o ROI pode ser calculado: § Calcular os benefícios do treinamento.§ Calcular os custos.§ Subtrair os custos dos benefícios.§ Dividir o benefício líquido pelo custo. Dessa forma, pode-se acreditar que o ROI, muitas vezes, é a forma mais confiável para se obter os dados necessários para o cálculo do resultado do treinamento. Quanto mais empresas e profissionais buscarem utilizar e testar suas aplicações, maior será o amadurecimento e a melhoria de suas práticas. Afinal, o que se deseja com os treinamentos vai muito além da satisfação de seus participantes. Busca-se a mudança de comportamento, com adoção de práticas e atitudes que agreguem valor ao negócio, seja ele qualitativo ou quantitativo. Portanto, o que falta para você implementar o processo de ROI na sua organização? Mãos à obra!

Por que é preciso investir em treinamentos?

Patrícia Bispo

Nos últimos anos, o mundo corporativo observou que tanto as competências técnicas quanto as comportamentais tornaram-se um diferencial para quem deseja manter-se competitivo. Dentro desse contexto, surge em cena a presença da área de Treinamento e Desenvolvimento que virou uma peça-chave quando se analisa onde e em quem os investimentos serão aplicados. No entanto, apesar de ganhar notoriedade no universo organizacional muitos investimentos em T&D não conseguem obter resultados satisfatórios nem para as empresas e tampouco para os próprios colaboradores. Onde estará o erro? Para responder essa e outras questões, além de destacar como os treinamentos podem ter rendimentos significativos, o RH.com.br entrevistou Dieter Kelber, gestor de programas pedagógicos e diretor executivo do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual (INSADI). "As pessoas freqüentam os cursos, mas não exercitam os novos conhecimentos. Sem praticar, não sedimentamos os conhecimentos", afirma Kelber. Confira a entrevista na íntegra e boa leitura! RH.COM.BR - O capital intelectual tornou-se um diferencial para as organizações e o resultado é que cada vez mais as empresas buscam trabalhar as potencialidades de suas equipes. Qual a importância dos treinamentos dentro desse contexto? Dieter Kelber - A velocidade como os cenários mudam e as exigências para o aumento da eficiência e eficácia das operações empresariais, obrigam que suas equipes estejam constantemente passando por um processo de desenvolvimento de conhecimento e respectivas competências. Só com pessoas atualizadas é possível conseguir-se criar um clima de inovação que possa levar as empresas a vencerem os constantes desafios que são colocados pelas mudanças nos mercados. A grande tarefa das empresas é proporcionar a oportunidade aos colaboradores de exercitarem um constante auto-desenvolvimento. RH - Hoje, observamos que algumas empresas disponibilizam recursos significativos para a área de T&D e, no entanto, não conseguem obter resultados satisfatórios. Por que isso acontece?

Dieter Kelber - Possivelmente porque não há um foco específico para esses treinamentos. O desenvolvimento das pessoas tem que se antecipar à concretização da implementação das estratégias fixadas pela alta direção. Muitas vezes os treinamentos estão desvinculados dessas estratégias. Um outro aspecto que notamos, é que as pessoas não aprenderam a aprender. Ou seja, freqüentam um curso, mas depois não exercitam os novos conhecimentos e, assim, não adquirem as competências necessárias e desejadas pelas empresas. Sem praticar, não sedimentamos os conhecimentos. RH - Qual a estratégia mais adequada que uma empresa pode adotar para investir no desenvolvimento dos colaboradores?

Dieter Kelber - O primeiro passo é ter os traços vocacionais da pessoa para efetivamente conhecer suas potencialidades inatas. Investir nas potencialidades tem sido a melhor estratégia, já que os colaboradores estarão trabalhando em equipes. Um segundo aspecto, como mencionamos anteriormente, é motivar as pessoas para o aprendizado constante. As tecnologias, as metodologias de gestão e os processos estão em constante mudança na busca do aperfeiçoamento e aumento da produtividade. Aqui é fundamental que se busque cada vez mais a multidisciplinaridade, o que permite uma atuação nos mais diversos ambientes e funções. RH - Além da preocupação com o currículo do instrutor, que outros cuidados a organização deve ter ao promover um treinamento?

Dieter Kelber - O currículo do instrutor é importante, mas a organização a qual ele está vinculado talvez seja muito mais importante. As instituições que atuam na área têm um histórico que permite avaliar o seu comprometimento com o desenvolvimento das pessoas, o resultado e principalmente o que estão fazendo em termos de inovação nas suas áreas de atuação. Um treinamento hoje envolve muito mais que apenas ter-se um bom instrutor. Seja no material didático, nas metodologias, nos conteúdos, nos exemplos práticos, na interdisciplinaridade, vamos encontrar vários aspectos que precisam ser considerados. RH - O resultado do treinamento pode ser influenciado significativamente pelo ambiente onde ele é realizado?

RH - Sim, pois como em qualquer atividade é necessário haver todo um clima voltado para o foco do treinamento e o espaço é um dos componentes fundamentais. Ele não pode desviar a atenção dos alunos, ele deve caracterizar um momento de transmissão de conhecimento. Seu conforto deve ser relativo para que não haja uma tendência de acomodamento e desvio de atenção. Para cada tipo de treinamento devemos escolher o local mais apropriado em termos de infra-estrutura e o clima que necessitamos para obter os melhores resultados. RH - Quais os recursos e as atividades que o Sr. indicaria como sendo indispensáveis para um melhor aproveitamento de um treinamento?

Dieter Kelber - Entendo que os treinamentos devem ter um forte conteúdo pedagógico onde a dialógica entre o instrutor e os alunos deve estar presente o tempo inteiro. A prática associativa de atividades lógicas com as vivenciais são extremamente importantes para a fixação dos conhecimentos. Hoje o relacionamento humano é peça-chave no sucesso das empresas. As pessoas precisam achar um equilíbrio entre o racional e o comportamental. Essa visão deve estar presente nos treinamentos. RH - O Sr. acredita que apenas os treinamentos tradicionais que ocorrem em salas de aulas são suficientes para melhorar o desenvolvimento profissional?

Dieter Kelber - Se olharmos sob o prisma de um desenvolvimento holístico, não. A sala de aula me dá um clima para o desenvolvimento da lógica, do racional, mesclado com a construção de uma ponte para o equilíbrio da razão com a emoção. Para desenvolver a ponte ao contrário, ou seja da emoção para a razão, é preciso levar as pessoas para um ambiente que proporcione um clima introspectivo, de meditação e reflexão. A partir daí, com workshops específicos construímos a ponte para o conhecimento mais racional. As pessoas para se auto-conhecerem e conhecerem os outros precisam estar num ambiente de qualidade máxima, e esse ambiente só encontramos na natureza intocada. RH - Atualmente, as vivências tornaram-se um diferencial na área de T&D. O Sr. é favorável a essas práticas?

Dieter Kelber - As vivências em treinamento não são novidades. Já são praticadas de longa data. O diferencial que vemos hoje é uma ligação profunda entre o treinamento ativo e a reflexão correspondente do que se vivenciou. A busca do equilíbrio entre as atividades mais racionais com as comportamentais deve ser uma constante. As vivências permitem as pessoas se descobrirem. Permitem elas tomarem conhecimento de suas potencialidades e investirem nelas. Certamente iremos conseguir sempre melhores resultados nas atividades para as quais temos melhores inclinações e habilidades. É importante buscarmos o alinhamento entre as nossas motivações internas e as atividades que precisamos executar. E conhecer as nossas motivações internas fica bastante facilitado quando participamos de jogos vivenciais que misturam as atividades com reflexões para a internalização do aprendizado. RH - Em que situações os treinamentos tradicionais e os vivenciais são mais indicados?

Dieter Kelber - Os treinamentos tradicionais, na sala de aula, têm como foco principal desenvolver conhecimentos mais lógicos, racionais, com uma certa mescla de uma dialógica motivacional. Já os treinamentos vivenciais têm um foco mais voltado para o lado emotivo, comportamental e principalmente do auto-conhecimento e das potencialidades do indivíduo. Aqui mesclamos com parcelas de treinamentos tradicionais. Como mencionamos anteriormente, os treinamentos não devem ser conduzidos em assimetria. É preciso buscar um alinhamento entre as competências e as motivações internas. As primeiras alavancamos em grande parte com os treinamentos tradicionais e as segundas com os vivenciais. No nosso entendimento, treinamentos que juntam ambas as formas são os mais recomendados nos dias de hoje.