Nunca se falou tanto em bullying. Mas a prática de agredir alguém (verbal, física ou psicologicamente) não é comum somente nas escolas. Gente que há muito tempo passou dessa fase usa esse artifício para neutralizar o desempenho e autoestima de colegas no meio corporativo. São profissionais que costumam ter atitudes nada louváveis e incompatíveis com seu currículo, como isolar um colega, zombar de alguma característica, inventar fofocas, boicotar em reuniões ou ridicularizá-lo por sua orientação sexual, política ou religiosa.É óbvio que pessoas que passam tantas horas por dia em uma mesma empresa tendem a desenvolver vínculos que, uma vez ou outra, acabam descambando para o gracejo ou a gozação explícita. No caso do work place bullying (sim, a prática já ganhou nome próprio), porém, as piadas são feitas com o objetivo de ferir a autoconfiança alheia ou se exibir para o resto da equipe. “Aspectos intelectuais nem sempre estão ligados ao desenvolvimento emocional. Alguém competente pode ter um padrão de comportamento imaturo e ser inseguro”, comenta Dulce Helena Cabral Hatzenberger, coordenadora do Departamento de Psicologia do Trabalho da Faculdade de Psicologia da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS).
Para a psicóloga Dorit W. Verea, diretora da Clínica Prisma – Centro de Prevenção e Tratamento em Saúde Emocional, de São Paulo, algumas pessoas não amadurecem, só envelhecem. “A maturidade nos traz a consciência de que ninguém é melhor do que ninguém em absoluto. Geralmente, as pessoas que praticam o bullying adulto depositam suas forças quando têm receio pelos êxitos dos demais. Há um sentimento de irritação, de rancor, em relação ao sucesso que o outro possa ter”, pondera.
Segundo a opinião de Dorit, o agressor seria, portanto, um invejoso ressentido com baixa autoestima. “Esse agressor tem claras as suas limitações. Está consciente do perigo constante a que está submetido em sua carreira. É o conhecimento de sua própria realidade o que o leva a destroçar as carreiras de outras pessoas. Pode-se somar o medo de perder privilégios e esta ambição empurra a eliminar obstáculos”, afirma.
Marcia Bandini, diretora da Associação Nacional de Medicina do Trabalho (Anamt), diz que existem muitas explicações para casos assim. "Em alguns, a pessoa pratica o bullying simplesmente porque tem a oportunidade de fazê-lo. Mais frequentemente, esse tipo de comportamento é uma tentativa de se promover em cima do outro. São técnicas que podem funcionar por algum tempo, mas nunca perduram em bons ambientes profissionais”, afirma.
O problema levanta duas questões importantes. Quem pratica bullying na idade adulta fez o mesmo quando criança? Ou foi alvo e quer sublimar a baixa autoestima? De acordo com os especialistas, a relação pode existir, mas não devemos generalizar. É claro que existe uma tendência de que as pessoas repitam comportamentos. Só que isso não é regra. "Muitas pessoas que sofreram bullying na infância conseguiram superar os sentimentos negativos. Isso evita que o bullying seja repetido na idade adulta”, esclarece Marcia Bandini.
Já George Barbosa, presidente da Sociedade Brasileira de Resiliência (Sobrare), acredita que essa não é uma relação de causa e efeito. “Eu acredito que duas situações se encontram: um ambiente com uma ética duvidosa e uma pessoa com fracas convicções sobre seus valores. O resultado é a contaminação e a pessoa aderir ao comportamento da empresa”, diz.
Vire a mesa
Mas se na escola as crianças vítimas de bullying podem –quando têm coragem– contar com o apoio de pais e professores, a quem recorrer para lidar melhor com a intimidação ou a zombaria incômoda no trabalho? A psicóloga com abordagem cognitiva Vivian Behar, de São Paulo, dá o clássico exemplo da competitividade em reuniões para sugerir o que fazer.
“Nas reuniões importantes o clima costuma ser de salve-se quem puder. Cada um que queira subir de cargo numa empresa tem de se defender sozinho e não esperar passivamente que outro lhe dê passagem. Quem se vê como vítima de bullying numa situação dessas deve avaliar se é a primeira vez que se sente assim, e, nesse caso, falar com a pessoa que o maltrata.
A psicóloga salienta que é sempre importante que um adulto se posicione sem medo, seja com suas ideias profissionais, seu credo, raça, sexo... “Isso depende mais da sua autoconfiança, da disposição de perder um emprego, amigo, time e buscar novos lugares. Crianças dependem dos pais para implementar mudanças em suas vidas. Adultos, não. Adultos podem lutar por seus espaços”, avisa.
Também há quem tenha muita dificuldade de lidar com o que é diferente, o que faz com que o bullying adulto navegue nas águas turvas do preconceito. Há pessoas que sentem-se mais confortáveis entre iguais porque não são desafiadas ou confrontadas em suas crenças e comportamentos. As empresas, na visão dos experts, devem trabalhar no sentido de que a diferença seja vista como algo que desperte o interesse, em vez de temor.
Para Dorit, as corporações precisam ter consciência de que bullying no trabalho é um problema sério e recorrente. “O bullying é mais do que um ataque ocasional de raiva ou briga. É uma intimidação regular e persistente. E é frequentemente aceita ou mesmo encorajada como parte da cultura de muitas organizações.”
Dorit diz que é importante investir no relacionamento entre os colaboradores (inclusive fora do horário de trabalho). Estabelecer um código de conduta a ser seguido por todos, conversar com as partes envolvidas separadamente e em conjunto e criar um canal para que o funcionário possa denunciar o fato. No plano individual, cada um deve trabalhar para que exista um clima saudável na empresa e se esforçar para, no mínimo, aprender a lidar com as diferenças.
terça-feira, 28 de junho de 2011
segunda-feira, 20 de junho de 2011
O Sucesso consiste em não fazer inimigos :
Nas relações humanas no trabalho, existem apenas 3 regras.
Regra número 1: colegas passam (e chefes também), mas inimigos são para sempre. A chance de uma pessoa se lembrar de um favor que você fez a ela vai diminuindo à taxa de 20% ao ano. Cinco anos depois, o favor será esquecido. Não adianta mais cobrar. Mas a chance de alguém se lembrar de uma desfeita se mantém estável, não importa quanto tempo passe.
Exemplo: se você estendeu a mão para cumprimentar alguém em 1997 e a pessoa ignorou sua mão estendida, você ainda se lembra disso em 2007.
Regra número 2: A importância de um favor diminui com o tempo, enquanto a importância de uma desfeita aumenta. Favor é como um investimento de curto prazo. Desfeita é como um empréstimo de longo prazo. Um dia, ele será cobrado, e com juros.
Regra número 3: Um colega não é um amigo. Colega é aquela pessoa que, durante algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, até parece o melhor amigo, mas isso só dura até um dos dois mudar cargo ou de emprego.
Amigo é aquela pessoa que liga para perguntar como você está e sempre reclama porque sumiu. Ex-colega que parecia amigo é aquela pessoa que você liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento não pode atender.
Durante sua carreira, uma pessoa normal terá a impressão de que fez um milhão de amigos, na verdade teve colegas e apenas meia dúzia de inimigos.
Estatisticamente, isso parece ótimo. Mas não é. A Lei da Perversidade Profissional diz que, no futuro, quando você precisar de ajuda, é possível que quem mais poderá ajudá-lo é exatamente um daqueles poucos amigos.
Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso consiste, principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma infeliz coincidência biológica, os poucos inimigos são exatamente aqueles que tem boa memória !
Max Gheringer
Regra número 1: colegas passam (e chefes também), mas inimigos são para sempre. A chance de uma pessoa se lembrar de um favor que você fez a ela vai diminuindo à taxa de 20% ao ano. Cinco anos depois, o favor será esquecido. Não adianta mais cobrar. Mas a chance de alguém se lembrar de uma desfeita se mantém estável, não importa quanto tempo passe.
Exemplo: se você estendeu a mão para cumprimentar alguém em 1997 e a pessoa ignorou sua mão estendida, você ainda se lembra disso em 2007.
Regra número 2: A importância de um favor diminui com o tempo, enquanto a importância de uma desfeita aumenta. Favor é como um investimento de curto prazo. Desfeita é como um empréstimo de longo prazo. Um dia, ele será cobrado, e com juros.
Regra número 3: Um colega não é um amigo. Colega é aquela pessoa que, durante algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, até parece o melhor amigo, mas isso só dura até um dos dois mudar cargo ou de emprego.
Amigo é aquela pessoa que liga para perguntar como você está e sempre reclama porque sumiu. Ex-colega que parecia amigo é aquela pessoa que você liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento não pode atender.
Durante sua carreira, uma pessoa normal terá a impressão de que fez um milhão de amigos, na verdade teve colegas e apenas meia dúzia de inimigos.
Estatisticamente, isso parece ótimo. Mas não é. A Lei da Perversidade Profissional diz que, no futuro, quando você precisar de ajuda, é possível que quem mais poderá ajudá-lo é exatamente um daqueles poucos amigos.
Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso consiste, principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma infeliz coincidência biológica, os poucos inimigos são exatamente aqueles que tem boa memória !
Max Gheringer
sexta-feira, 17 de junho de 2011
Senado aprova projeto que permite empresa individua
A proposta acaba com a obrigatoriedade de haver dois sócios na constituição de uma empresa individual de responsabilidade limitada.
Pelo projeto, apenas o patrimônio social da empresa responderá pelas dívidas da própria empresa.
Brasília - O Senado aprovou hoje, por unanimidade, o projeto de lei que trata da empresa individual de responsabilidade limitada. O projeto, de iniciativa do deputado Marcos Montes (DEM-MG), segue agora para sanção presidencial. O parecer do relator, senador Francisco Dornelles (PP-RJ) havia sido aprovado pela Comissão de Constituição e Justiça (CCJ) no início do mês.
A proposta acaba com a obrigatoriedade de haver dois sócios na constituição de uma empresa. Dornelles chamou-o de "projeto antilaranja" alegando que, na maioria das vezes, "o outro sócio não tem interesse na empresa, formando uma sociedade limitada originalmente fictícia, apenas para afastar o risco de afetação do patrimônio pessoal do empresário".
Pelo projeto, apenas o patrimônio social da empresa responderá pelas dívidas da própria empresa, excluindo-se o patrimônio pessoal do empresário. Marcos Montes lembra, na justificativa, que desde os anos 1980 está sendo discutida a proposta da empresa individual, ideia lançada no Programa Nacional de Desburocratização.
O líder do DEM no Senado, Demóstenes Torres (GO), lembrou na CCJ que, pelas regras da legislação atual, quem deseja ter a sua própria empresa precisa montar a operação detendo 99% do patrimônio, mas sendo obrigado a ter pelo menos mais um sócio, com apenas 1% do capital. "A exemplo do que fez o ex-ministro-chefe da Casa Civil Antonio Palocci na criação da consultoria Projeto", citou. No caso do ex-ministro, Demóstenes lembrou que ele tem 99,9% do capital da empresa e seu sócio tem menos de 1% do capital.
O texto aprovado pelos senadores prevê que a nova empresa jurídica tenha um patrimônio mínimo integralizado de pelo menos 100 salários mínimos (R$ 55 mil). A empresa individual de responsabilidade limitada só será obrigada a honrar dívidas no limite de 100 mínimos, ficando o patrimônio pessoal do empresário protegido.
Dornelles afirma que o procedimento atual eleva os custos, "afetando a competitividade internacional do empresário brasileiro em um ambiente de concorrência global". Citou como exemplo o fato de a Junta Comercial do Rio de Janeiro cobrar R$ 182 para realizar o registro inicial do empresário. "Mas o valor é elevado para R$ 300, no caso de sociedade limitada", informou o senador.
Pelo projeto, apenas o patrimônio social da empresa responderá pelas dívidas da própria empresa.
Brasília - O Senado aprovou hoje, por unanimidade, o projeto de lei que trata da empresa individual de responsabilidade limitada. O projeto, de iniciativa do deputado Marcos Montes (DEM-MG), segue agora para sanção presidencial. O parecer do relator, senador Francisco Dornelles (PP-RJ) havia sido aprovado pela Comissão de Constituição e Justiça (CCJ) no início do mês.
A proposta acaba com a obrigatoriedade de haver dois sócios na constituição de uma empresa. Dornelles chamou-o de "projeto antilaranja" alegando que, na maioria das vezes, "o outro sócio não tem interesse na empresa, formando uma sociedade limitada originalmente fictícia, apenas para afastar o risco de afetação do patrimônio pessoal do empresário".
Pelo projeto, apenas o patrimônio social da empresa responderá pelas dívidas da própria empresa, excluindo-se o patrimônio pessoal do empresário. Marcos Montes lembra, na justificativa, que desde os anos 1980 está sendo discutida a proposta da empresa individual, ideia lançada no Programa Nacional de Desburocratização.
O líder do DEM no Senado, Demóstenes Torres (GO), lembrou na CCJ que, pelas regras da legislação atual, quem deseja ter a sua própria empresa precisa montar a operação detendo 99% do patrimônio, mas sendo obrigado a ter pelo menos mais um sócio, com apenas 1% do capital. "A exemplo do que fez o ex-ministro-chefe da Casa Civil Antonio Palocci na criação da consultoria Projeto", citou. No caso do ex-ministro, Demóstenes lembrou que ele tem 99,9% do capital da empresa e seu sócio tem menos de 1% do capital.
O texto aprovado pelos senadores prevê que a nova empresa jurídica tenha um patrimônio mínimo integralizado de pelo menos 100 salários mínimos (R$ 55 mil). A empresa individual de responsabilidade limitada só será obrigada a honrar dívidas no limite de 100 mínimos, ficando o patrimônio pessoal do empresário protegido.
Dornelles afirma que o procedimento atual eleva os custos, "afetando a competitividade internacional do empresário brasileiro em um ambiente de concorrência global". Citou como exemplo o fato de a Junta Comercial do Rio de Janeiro cobrar R$ 182 para realizar o registro inicial do empresário. "Mas o valor é elevado para R$ 300, no caso de sociedade limitada", informou o senador.
quarta-feira, 15 de junho de 2011
Feedback Online
As empresas, de todos os lugares do mundo, querem engajar seus funcionários. Na medida em que você consegue construir o negócio ao mesmo tempo em que conduz os funcionários para o engajamento, então, temos uma situação ganha-ganha.
O Facebook já tem algo como 640 milhões de usuários no mundo todo. O Twitter recebe mais de 95 milhões de tweets a cada dia, e Yelp, um site que destaca o feedback em provedores de serviços, já passou dos 50 milhões de usuários mensais. A mídia social, de uma forma ou de outra, sem dúvida, chegou para ficar. De fato, 90% de consumidores online confiam nas recomendações de pessoas que conhecem e 70% confiam nas opiniões de usuários desconhecidos.
Num passado recente, marcas, especialmente as do setor de hospitalidade, tiveram que acreditar em pequenas amostragens de relatos de compradores, pesquisas de dados e ou em fichas de avaliação inconsistentes para avaliar as perspectivas do consumidor. Agora, com todos estes websites devotados para revisões e comentários de consumidores, cada um acaba se tornando um crítico. Mais ainda, o alcance e influência destas críticas do consumidor estão crescendo em ritmo vertiginoso por meio da mídia social. É importante capitalizar o conhecimento sobre estas informações em tempo real e as apresentar de uma forma compreensível e acionável.
Ao mesmo tempo, existem relatos abundantes dos efeitos na motivação e engajamento dos funcionários e dos resultados no atendimento ao cliente. Entretanto, uma empresa descobriu que conectando os funcionários, diretamente ao que os clientes estão comentando, online, aumentou o sentimento de propriedade da equipe e o relacionamento com o cliente. Esta empresa, Parasole Restaurant Holdings, localizada em Minnesota, é fundadora de uma rede de restaurantes ecléticos e de vanguarda que inclui o Buca Di Beppo.
Em parceira com a newBrandAnalytics, Parasole, e uma forma eficaz, captura uma visão em tempo real do feedback de seu cliente online e a sintetiza, gerando insights acionáveis que podem, imediatamente melhorar a satisfação do cliente e aumentar a receita.
"Muitas empresas como a Parasole, também estão vendo que compartilhar feedback do cliente online por meio dos canais da mídia social com seus funcionários, dá a elas um senso renovado e sustentável de motivação e sentimento de propriedade sobre o serviço ao cliente e uma visão geral da experiência do cliente", explica Ashish Gambhir, co-fundador da newBrand Analytics.
De posse deste tipo de feddback, os funcionários da Parasole agora entendem a importância da experiência do cliente porque eles podem lê-lo diariamente na Internet.
Aqui está um grande desafio para as empresas no setor de serviços que poderão também experimentar o poder do feedback online do consumidor e melhorar seus níveis de serviço e de atendimento.
Fonte: não identificada
O Facebook já tem algo como 640 milhões de usuários no mundo todo. O Twitter recebe mais de 95 milhões de tweets a cada dia, e Yelp, um site que destaca o feedback em provedores de serviços, já passou dos 50 milhões de usuários mensais. A mídia social, de uma forma ou de outra, sem dúvida, chegou para ficar. De fato, 90% de consumidores online confiam nas recomendações de pessoas que conhecem e 70% confiam nas opiniões de usuários desconhecidos.
Num passado recente, marcas, especialmente as do setor de hospitalidade, tiveram que acreditar em pequenas amostragens de relatos de compradores, pesquisas de dados e ou em fichas de avaliação inconsistentes para avaliar as perspectivas do consumidor. Agora, com todos estes websites devotados para revisões e comentários de consumidores, cada um acaba se tornando um crítico. Mais ainda, o alcance e influência destas críticas do consumidor estão crescendo em ritmo vertiginoso por meio da mídia social. É importante capitalizar o conhecimento sobre estas informações em tempo real e as apresentar de uma forma compreensível e acionável.
Ao mesmo tempo, existem relatos abundantes dos efeitos na motivação e engajamento dos funcionários e dos resultados no atendimento ao cliente. Entretanto, uma empresa descobriu que conectando os funcionários, diretamente ao que os clientes estão comentando, online, aumentou o sentimento de propriedade da equipe e o relacionamento com o cliente. Esta empresa, Parasole Restaurant Holdings, localizada em Minnesota, é fundadora de uma rede de restaurantes ecléticos e de vanguarda que inclui o Buca Di Beppo.
Em parceira com a newBrandAnalytics, Parasole, e uma forma eficaz, captura uma visão em tempo real do feedback de seu cliente online e a sintetiza, gerando insights acionáveis que podem, imediatamente melhorar a satisfação do cliente e aumentar a receita.
"Muitas empresas como a Parasole, também estão vendo que compartilhar feedback do cliente online por meio dos canais da mídia social com seus funcionários, dá a elas um senso renovado e sustentável de motivação e sentimento de propriedade sobre o serviço ao cliente e uma visão geral da experiência do cliente", explica Ashish Gambhir, co-fundador da newBrand Analytics.
De posse deste tipo de feddback, os funcionários da Parasole agora entendem a importância da experiência do cliente porque eles podem lê-lo diariamente na Internet.
Aqui está um grande desafio para as empresas no setor de serviços que poderão também experimentar o poder do feedback online do consumidor e melhorar seus níveis de serviço e de atendimento.
Fonte: não identificada
Era do conhecimento exige novas formas de motivação
As organizações precisam de pessoas talentosas mais do que elas precisam das companhias.
Daniel Pink seguiu à risca o que vem disseminando em seus livros desde os anos 1990. Depois que deixou o trabalho no governo do presidente Bill Clinton, onde era um dos principais redatores dos discursos de Al Gore, seguiu carreira solo e passou a gerir o próprio destino. Como "agente livre" - termo criado em sua primeira obra para designar aqueles que decidem agir por conta própria quando o assunto é trabalho- vendeu mais de um milhão de exemplares de seus quatro livros, traduzidos para 31 línguas. Além disso, é editor colaborador da revista Wired.
Seu livro mais recente, "Motivação 3.0", lançado em 2010 (Editora Campus), fala sobre o que move os profissionais na era do conhecimento. Para Pink, eles não se interessam apenas por dinheiro, embora pagar bem signifique liberar o funcionário da preocupação com a conta bancária em prol de um pensamento mais criativo e focado no trabalho. O escritor vai estar no Brasil pela primeira vez no dia 29 de junho no Fórum HSM Inovação e Crescimento. Antes de embarcar, ele concedeu uma entrevista exclusiva ao Valor de seu escritório, o Pink Inc. A seguir os principais trechos da entrevista:
Valor: O que mudou no mundo corporativo desde que "Free Agent Nation", seu primeiro livro, foi publicado?
Daniel Pink: Algumas mudanças importantes aconteceram nesses dez anos. Não existiam as redes sociais, os blogs, o Facebook. Os celulares já eram usados, mas sua penetração era muito diferente. No Brasil, hoje existem mais aparelhos do que habitantes. Os avanços tecnológicos ajudaram a aumentar o poder do indivíduo. Como não existe mais a ilusão do trabalho para a vida toda, é preciso usar mais instrumentos disponíveis para desenvolver o próprio trabalho.
Valor: Os "agentes livres" sofreram com a crise e os cortes nas terceirizações de serviços. Esse é o lado ruim de gerir a própria carreira?
Pink: Sim, não é muito seguro ser um agente livre. Você está exposto a um enorme risco, mas isso acontece também nos empregos corporativos. Quando você é demitido de uma grande organização, é um desastre. Mas se você trabalha por conta própria, a perda de um cliente ou de um consumidor é ruim, mas não o fim do mundo. As pessoas que trabalham sozinhas diversificam o risco. Outra mudança interessante é que o emprego corporativo e o do "agente livre" estão se tornando cada vez mais parecidos. Nos EUA, por exemplo, poucas pessoas querem ficar em uma empresa para o resto da vida. Elas preferem estar nelas por até cinco anos. Ao mesmo tempo, as companhias estão fazendo com que os indivíduos sejam cada vez mais responsáveis por sua própria educação e treino.
Valor: A lealdade com as companhias acabou, principalmente entre os jovens que pulam de um emprego para outro. Os ciclos mais curtos prejudicam a sua formação?
Pink: Em alguns casos sim. Entretanto, a natureza do aprendizado mudou. Tudo está mais rápido. As pessoas aprendem a usar o Twitter como ferramenta de marketing ou a tecnologia das redes sociais na prática. Obviamente existem coisas que demandam tempo e dedicação. Por outro lado, a velocidade das transformações está obrigando as pessoas a aprenderem quase em "tempo real". Para ser maduro, porém, é necessário ter experiência. O instrumental é mais fácil de desenvolver, enquanto a habilidade de lidar com pessoas demora. Talvez seja melhor ficar mais tempo em dois ou três lugares do que passar por sete.
Valor: O que motiva as pessoas no trabalho hoje?
Pink: Sem dúvida, o dinheiro é um fator importante. O problema é que ele não é tão efetivo como pensamos. Gestores acreditam que um jeito de fazer as pessoas melhorarem é as recompensando ou as punindo por suas performances. Algumas vezes, isso funciona, mas não tanto quanto acreditamos. É o que chamo de "If you do this you get that" (Se você faz isso ganha aquilo). Esse método é bom para quem realiza tarefas simples e mecânicas, mas deficiente para quem faz um trabalho mais complexo e criativo.
Valor: Com o senhor explica o conceito da motivação 3.0?
Pink: Nos primórdios da civilização, existia o que chamo de Motivação 1.0, movida pelo instinto biológico. Quando as pessoas começaram a viver em uma sociedade mais complexa, ela se tornou ineficiente, então surgiu a Motivação 2.0. Ela era baseada em recompensa e punição e se mostrou muito eficaz para o trabalho que as pessoas faziam nos Séculos XIX e XX. A Motivação 3.0 é diferente. Trata-se de perceber que, para trabalhos conceituais e pensamentos complexos como os realizados, hoje é preciso acionar outros gatilhos. As pessoas querem, por exemplo, dirigir a própria vida e aprender melhor algo que considerem importante. Elas também querem ver propósito no que fazem.
Valor: A meritocracia é relevante nesse novo contexto motivacional?
Pink: Ela é muito importante porque é um sistema justo. Mas apenas oferecer mais para as pessoas como recompensa não é uma forma efetiva de fazê-las realizar melhor suas tarefas. Se um gestor diz que vai dar US$ 10 mil de bônus para a melhor ideia, está fazendo tudo errado. Essa pode ser boa uma maneira de fazer as pessoas trabalharem mais, mas não de estimular o pensamento criativo. O que funciona é pagar melhor as pessoas e ter certeza de que elas não estarão pensando em dinheiro, mas sim no progresso de seu trabalho. O bom da meritocracia é que a pessoa que produz menos é demitida e a que tem uma performance superior é recompensada. Mas se o apelo do dinheiro for usado da maneira errada, poderá ter um efeito devastador na motivação.
Valor: Algumas pessoas se sentem altamente motivadas em atividades fora do trabalho. Como as empresas podem captar essa energia e obter a mesma empolgação no ambiente de trabalho?
Pink: Essa é uma pergunta muito importante. Acho que está relacionada com olhar o que as pessoas fazem fora e tentar entender porque elas gostam tanto daquilo. Acredito que fora da empresa as pessoas têm mais controle, então conseguem ter um senso maior de seu progresso. Se elas tocam um instrumento ou praticam um esporte, conseguem saber quando estão melhorando. O mesmo acontece com o trabalho voluntário. Elas se sentem contribuindo de forma efetiva para algo. A saída é mudar o ambiente de trabalho, dar mais autonomia, ser flexível no horário do expediente, permitir que as pessoas trabalhem com quem elas querem, além de dar feedbacks regularmente.
Valor: As companhias enfrentam a eterna disputa pelos talentos. Onde elas erram na hora de reter e atrair os melhores profissionais?
Pink: As organizações precisam de pessoas talentosas mais do que elas precisam das companhias. Para atrair os melhores, é necessário mudar o ambiente de trabalho e entender o que eles querem. Os líderes não devem apenas monitorar as pessoas, mas explicar porque elas estão fazendo aquilo e como elas podem melhorar sua atuação. Uma razão para que os talentos não parem nas organizações é que elas os tratam como trabalhadores industriais do Século XIX. Hoje, porém, eles têm personalidades e competências diferentes.
Fonte: Valor Online
Daniel Pink seguiu à risca o que vem disseminando em seus livros desde os anos 1990. Depois que deixou o trabalho no governo do presidente Bill Clinton, onde era um dos principais redatores dos discursos de Al Gore, seguiu carreira solo e passou a gerir o próprio destino. Como "agente livre" - termo criado em sua primeira obra para designar aqueles que decidem agir por conta própria quando o assunto é trabalho- vendeu mais de um milhão de exemplares de seus quatro livros, traduzidos para 31 línguas. Além disso, é editor colaborador da revista Wired.
Seu livro mais recente, "Motivação 3.0", lançado em 2010 (Editora Campus), fala sobre o que move os profissionais na era do conhecimento. Para Pink, eles não se interessam apenas por dinheiro, embora pagar bem signifique liberar o funcionário da preocupação com a conta bancária em prol de um pensamento mais criativo e focado no trabalho. O escritor vai estar no Brasil pela primeira vez no dia 29 de junho no Fórum HSM Inovação e Crescimento. Antes de embarcar, ele concedeu uma entrevista exclusiva ao Valor de seu escritório, o Pink Inc. A seguir os principais trechos da entrevista:
Valor: O que mudou no mundo corporativo desde que "Free Agent Nation", seu primeiro livro, foi publicado?
Daniel Pink: Algumas mudanças importantes aconteceram nesses dez anos. Não existiam as redes sociais, os blogs, o Facebook. Os celulares já eram usados, mas sua penetração era muito diferente. No Brasil, hoje existem mais aparelhos do que habitantes. Os avanços tecnológicos ajudaram a aumentar o poder do indivíduo. Como não existe mais a ilusão do trabalho para a vida toda, é preciso usar mais instrumentos disponíveis para desenvolver o próprio trabalho.
Valor: Os "agentes livres" sofreram com a crise e os cortes nas terceirizações de serviços. Esse é o lado ruim de gerir a própria carreira?
Pink: Sim, não é muito seguro ser um agente livre. Você está exposto a um enorme risco, mas isso acontece também nos empregos corporativos. Quando você é demitido de uma grande organização, é um desastre. Mas se você trabalha por conta própria, a perda de um cliente ou de um consumidor é ruim, mas não o fim do mundo. As pessoas que trabalham sozinhas diversificam o risco. Outra mudança interessante é que o emprego corporativo e o do "agente livre" estão se tornando cada vez mais parecidos. Nos EUA, por exemplo, poucas pessoas querem ficar em uma empresa para o resto da vida. Elas preferem estar nelas por até cinco anos. Ao mesmo tempo, as companhias estão fazendo com que os indivíduos sejam cada vez mais responsáveis por sua própria educação e treino.
Valor: A lealdade com as companhias acabou, principalmente entre os jovens que pulam de um emprego para outro. Os ciclos mais curtos prejudicam a sua formação?
Pink: Em alguns casos sim. Entretanto, a natureza do aprendizado mudou. Tudo está mais rápido. As pessoas aprendem a usar o Twitter como ferramenta de marketing ou a tecnologia das redes sociais na prática. Obviamente existem coisas que demandam tempo e dedicação. Por outro lado, a velocidade das transformações está obrigando as pessoas a aprenderem quase em "tempo real". Para ser maduro, porém, é necessário ter experiência. O instrumental é mais fácil de desenvolver, enquanto a habilidade de lidar com pessoas demora. Talvez seja melhor ficar mais tempo em dois ou três lugares do que passar por sete.
Valor: O que motiva as pessoas no trabalho hoje?
Pink: Sem dúvida, o dinheiro é um fator importante. O problema é que ele não é tão efetivo como pensamos. Gestores acreditam que um jeito de fazer as pessoas melhorarem é as recompensando ou as punindo por suas performances. Algumas vezes, isso funciona, mas não tanto quanto acreditamos. É o que chamo de "If you do this you get that" (Se você faz isso ganha aquilo). Esse método é bom para quem realiza tarefas simples e mecânicas, mas deficiente para quem faz um trabalho mais complexo e criativo.
Valor: Com o senhor explica o conceito da motivação 3.0?
Pink: Nos primórdios da civilização, existia o que chamo de Motivação 1.0, movida pelo instinto biológico. Quando as pessoas começaram a viver em uma sociedade mais complexa, ela se tornou ineficiente, então surgiu a Motivação 2.0. Ela era baseada em recompensa e punição e se mostrou muito eficaz para o trabalho que as pessoas faziam nos Séculos XIX e XX. A Motivação 3.0 é diferente. Trata-se de perceber que, para trabalhos conceituais e pensamentos complexos como os realizados, hoje é preciso acionar outros gatilhos. As pessoas querem, por exemplo, dirigir a própria vida e aprender melhor algo que considerem importante. Elas também querem ver propósito no que fazem.
Valor: A meritocracia é relevante nesse novo contexto motivacional?
Pink: Ela é muito importante porque é um sistema justo. Mas apenas oferecer mais para as pessoas como recompensa não é uma forma efetiva de fazê-las realizar melhor suas tarefas. Se um gestor diz que vai dar US$ 10 mil de bônus para a melhor ideia, está fazendo tudo errado. Essa pode ser boa uma maneira de fazer as pessoas trabalharem mais, mas não de estimular o pensamento criativo. O que funciona é pagar melhor as pessoas e ter certeza de que elas não estarão pensando em dinheiro, mas sim no progresso de seu trabalho. O bom da meritocracia é que a pessoa que produz menos é demitida e a que tem uma performance superior é recompensada. Mas se o apelo do dinheiro for usado da maneira errada, poderá ter um efeito devastador na motivação.
Valor: Algumas pessoas se sentem altamente motivadas em atividades fora do trabalho. Como as empresas podem captar essa energia e obter a mesma empolgação no ambiente de trabalho?
Pink: Essa é uma pergunta muito importante. Acho que está relacionada com olhar o que as pessoas fazem fora e tentar entender porque elas gostam tanto daquilo. Acredito que fora da empresa as pessoas têm mais controle, então conseguem ter um senso maior de seu progresso. Se elas tocam um instrumento ou praticam um esporte, conseguem saber quando estão melhorando. O mesmo acontece com o trabalho voluntário. Elas se sentem contribuindo de forma efetiva para algo. A saída é mudar o ambiente de trabalho, dar mais autonomia, ser flexível no horário do expediente, permitir que as pessoas trabalhem com quem elas querem, além de dar feedbacks regularmente.
Valor: As companhias enfrentam a eterna disputa pelos talentos. Onde elas erram na hora de reter e atrair os melhores profissionais?
Pink: As organizações precisam de pessoas talentosas mais do que elas precisam das companhias. Para atrair os melhores, é necessário mudar o ambiente de trabalho e entender o que eles querem. Os líderes não devem apenas monitorar as pessoas, mas explicar porque elas estão fazendo aquilo e como elas podem melhorar sua atuação. Uma razão para que os talentos não parem nas organizações é que elas os tratam como trabalhadores industriais do Século XIX. Hoje, porém, eles têm personalidades e competências diferentes.
Fonte: Valor Online
terça-feira, 14 de junho de 2011
Facebook começa a perder usuários
Prestes a alcançar os 700 milhões de usuários, o Facebook começa a sentir o peso da inconstância na internet. Isso porque a maior rede social do mundo está em processo de perda de usuários nos países que ajudaram a popularizá-lo, como Estados Unidos e Canadá.
Levantamento realizado pelo site Inside Facebook mostra que em apenas um mês, a criação de Mark Zuckerberg perdeu cerca de 6 milhões de usuários nos EUA, indo de 155,2 milhões no início de maio para 149,4 milhões no final. No Canadá, 1,52 milhão de pessoas deixaram o site, que ficou com 16,6 milhões. Ao mesmo tempo, Reino Unido, Noruega e Rússia perderam mais de 100 mil usuários.
O IF destaca que esse pode ser um movimento de saturação, pois os únicos países que ainda mostram alta são aqueles em que o Facebook demorou a se popularizar (veja quadro ao lado). Entre eles o Brasil, que ocupa a ponta entre os que mais cresceram entre maio e junho – passando de 17,1 milhões para 19 milhões, (+10%).
No geral, o Facebook teve incremento de 11,8 milhões em número de usuários em maio e 13,9 milhões em abril. Mas, durante os últimos 12 meses, a rede ganhava pelo menos 20 milhões a cada 30 dias.
Redação Adnews
Levantamento realizado pelo site Inside Facebook mostra que em apenas um mês, a criação de Mark Zuckerberg perdeu cerca de 6 milhões de usuários nos EUA, indo de 155,2 milhões no início de maio para 149,4 milhões no final. No Canadá, 1,52 milhão de pessoas deixaram o site, que ficou com 16,6 milhões. Ao mesmo tempo, Reino Unido, Noruega e Rússia perderam mais de 100 mil usuários.
O IF destaca que esse pode ser um movimento de saturação, pois os únicos países que ainda mostram alta são aqueles em que o Facebook demorou a se popularizar (veja quadro ao lado). Entre eles o Brasil, que ocupa a ponta entre os que mais cresceram entre maio e junho – passando de 17,1 milhões para 19 milhões, (+10%).
No geral, o Facebook teve incremento de 11,8 milhões em número de usuários em maio e 13,9 milhões em abril. Mas, durante os últimos 12 meses, a rede ganhava pelo menos 20 milhões a cada 30 dias.
Redação Adnews
Entrevista de emprego: como falar sobre você mesmo
Especialistas apontam como responder à temida questão “fale mais sobre você” na busca pelo novo emprego.
Para se destacar e dizer quem é você, primeiro faça o 'dever de casa'.
São Paulo - Antes de chegar à entrevista de emprego, o candidato se preparou para falar sobre aptidões e habilidades, sobre a área de atuação e sobre empresa onde pretende trabalhar. Quando o recrutador pede para que ele fale sobre ele mesmo, surge um grande branco.
Mais comum do que se pensa, falar sobre si mesmo é a dificuldade de boa parte dos candidatos à entrevista de emprego. Pensando nisso, Exame.com perguntou a alguns especialistas um guia prático do certo e o errado na hora de dizer ao recrutador “quem é você”.
1. Conhecer a si mesmo
Parece simples, mas o candidato precisa fazer um “dever de casa” antes de sair para a entrevista. “Ele precisa se conhecer o suficiente para saber o que falar sobre si mesmo sem ser prolixo ou perder a noção do tempo disponível”, diz Fernanda Amorim, diretora da consultoria de recrutamento Michael Page.
Fernanda sugere que o profissional pense na pergunta antes de qualquer entrevista, mesmo que seja no caminho para o local, e esteja preparado para destacar as suas habilidades, mas também saber suas fraquezas.
2. Por onde começar?
Em um primeiro momento, quando o recrutador não direcionar a pergunta, a sugestão é falar de forma breve sobre a personalidade.
“O candidato deve resumir as suas características principais, de forma generalista e sem se alongar muito, dizer se é uma pessoa mais tranquila ou enérgica, por exemplo”, aconselha Rafael Meneses, sócio-gerente da consultoria de recrutamento Asap.
Segundo Meneses, quando a pergunta já for direcionada para os negócios, o profissional deve tomar cuidado para não se “enrolar” no subjetivismo. “Apresentar fatos concretos sobre a sua experiência anterior e exemplos de como uma situação foi conduzida consolida as informações”, explica.
Isso significa que não adianta elencar qualidades próprias sem apresentar situações ou resultados obtidos, de acordo com o consultor. Evitar excesso de “eu acho” e “eu penso” já é um bom caminho.
Se houver dúvidas sobre a intenção do recrutador, é permitido perguntar e tirar a dúvida. "Por onde você prefere que eu comece?" ou "você prefere que eu fale sobre meu perfil ou experiência profissional?" são algumas sugestões.
3. Falar sobre a carreira
Quando o recrutador pede para que o candidato falar sobre as suas realizações profissionais, ele não espera a descrição do que está no currículo em cima da mesa.
“A intenção é fazer um mapeamento do perfil do candidato, seja para saber sobre como é a forma dele lidar com situações, como para ver se há compatibilidade do perfil dele com o da empresa”, explica Fernanda.
A avaliação baseada nas competências do candidato, segundo Meneses, é cada vez mais utilizada para recrutar executivos de média e alta gerência. “Esse tipo de entrevista é baseado nas situações e serve para prever algum tipo de comportamento do profissional no futuro”, diz o consultor.
A sugestão é que o candidato esteja preparado para dar exemplos da forma como executa seu trabalho. Ele por contar, por exemplo, algum conflito que ele teve que resolver em experiência anterior e quais foram os resultados positivos obtidos.
“Ele precisa ter tranquilidade e maturidade para esse tipo de abordagem, inclusive para reconhecer fraquezas e apontar necessidades que tem a desenvolver ou que esteja aprimorando”, aponta Meneses.
4. O que é proibido?
Além do excesso de “eu acho” e do subjetivismo, os especialistas apontam que o candidato deve evitar assuntos polêmicos ou opiniões controversas.
Fernanda alerta também para a atenção ao relógio. “O profissional deve ser breve, falar o necessário sobre quem ele é, as áreas de interesse e experiências profissionais, mas sem se estender demais ou ser prolixo”, diz.
Uma estratégia de preparo antes de sair de casa é ensaiar a pergunta, em frente ao espelho, com o tempo máximo de cinco minutos. Se o recrutador quiser saber mais sobre algum ponto do que o profissional falou, ele irá pedir para discorrer mais sobre o assunto.
O candidato deve ainda fugir dos clichês, com atenção para não dar um tiro no pé e perder a mão na sinceridade. Os recrutadores entrevistam muitas pessoas e estão cansados de ouvir qualidades transformadas em defeitos apenas com o acréscimo da dimensão em excesso.
"Perfeccionismo" pode soar um falso defeito até para os verdadeiramente perfeccionistas. Exagerar nas qualidades também não é indicado.
“A qualidade será percebida pelo que o candidato diz e pelas situações que ele apresenta durante a conversa. Por isso ele deve equilibrar suas qualidades com os resultados em trabalhos anteriores e não cair na armadilha de apenas despejar pontos fortes no recrutador", aconselha Meneses.
Amanda Luz
Para se destacar e dizer quem é você, primeiro faça o 'dever de casa'.
São Paulo - Antes de chegar à entrevista de emprego, o candidato se preparou para falar sobre aptidões e habilidades, sobre a área de atuação e sobre empresa onde pretende trabalhar. Quando o recrutador pede para que ele fale sobre ele mesmo, surge um grande branco.
Mais comum do que se pensa, falar sobre si mesmo é a dificuldade de boa parte dos candidatos à entrevista de emprego. Pensando nisso, Exame.com perguntou a alguns especialistas um guia prático do certo e o errado na hora de dizer ao recrutador “quem é você”.
1. Conhecer a si mesmo
Parece simples, mas o candidato precisa fazer um “dever de casa” antes de sair para a entrevista. “Ele precisa se conhecer o suficiente para saber o que falar sobre si mesmo sem ser prolixo ou perder a noção do tempo disponível”, diz Fernanda Amorim, diretora da consultoria de recrutamento Michael Page.
Fernanda sugere que o profissional pense na pergunta antes de qualquer entrevista, mesmo que seja no caminho para o local, e esteja preparado para destacar as suas habilidades, mas também saber suas fraquezas.
2. Por onde começar?
Em um primeiro momento, quando o recrutador não direcionar a pergunta, a sugestão é falar de forma breve sobre a personalidade.
“O candidato deve resumir as suas características principais, de forma generalista e sem se alongar muito, dizer se é uma pessoa mais tranquila ou enérgica, por exemplo”, aconselha Rafael Meneses, sócio-gerente da consultoria de recrutamento Asap.
Segundo Meneses, quando a pergunta já for direcionada para os negócios, o profissional deve tomar cuidado para não se “enrolar” no subjetivismo. “Apresentar fatos concretos sobre a sua experiência anterior e exemplos de como uma situação foi conduzida consolida as informações”, explica.
Isso significa que não adianta elencar qualidades próprias sem apresentar situações ou resultados obtidos, de acordo com o consultor. Evitar excesso de “eu acho” e “eu penso” já é um bom caminho.
Se houver dúvidas sobre a intenção do recrutador, é permitido perguntar e tirar a dúvida. "Por onde você prefere que eu comece?" ou "você prefere que eu fale sobre meu perfil ou experiência profissional?" são algumas sugestões.
3. Falar sobre a carreira
Quando o recrutador pede para que o candidato falar sobre as suas realizações profissionais, ele não espera a descrição do que está no currículo em cima da mesa.
“A intenção é fazer um mapeamento do perfil do candidato, seja para saber sobre como é a forma dele lidar com situações, como para ver se há compatibilidade do perfil dele com o da empresa”, explica Fernanda.
A avaliação baseada nas competências do candidato, segundo Meneses, é cada vez mais utilizada para recrutar executivos de média e alta gerência. “Esse tipo de entrevista é baseado nas situações e serve para prever algum tipo de comportamento do profissional no futuro”, diz o consultor.
A sugestão é que o candidato esteja preparado para dar exemplos da forma como executa seu trabalho. Ele por contar, por exemplo, algum conflito que ele teve que resolver em experiência anterior e quais foram os resultados positivos obtidos.
“Ele precisa ter tranquilidade e maturidade para esse tipo de abordagem, inclusive para reconhecer fraquezas e apontar necessidades que tem a desenvolver ou que esteja aprimorando”, aponta Meneses.
4. O que é proibido?
Além do excesso de “eu acho” e do subjetivismo, os especialistas apontam que o candidato deve evitar assuntos polêmicos ou opiniões controversas.
Fernanda alerta também para a atenção ao relógio. “O profissional deve ser breve, falar o necessário sobre quem ele é, as áreas de interesse e experiências profissionais, mas sem se estender demais ou ser prolixo”, diz.
Uma estratégia de preparo antes de sair de casa é ensaiar a pergunta, em frente ao espelho, com o tempo máximo de cinco minutos. Se o recrutador quiser saber mais sobre algum ponto do que o profissional falou, ele irá pedir para discorrer mais sobre o assunto.
O candidato deve ainda fugir dos clichês, com atenção para não dar um tiro no pé e perder a mão na sinceridade. Os recrutadores entrevistam muitas pessoas e estão cansados de ouvir qualidades transformadas em defeitos apenas com o acréscimo da dimensão em excesso.
"Perfeccionismo" pode soar um falso defeito até para os verdadeiramente perfeccionistas. Exagerar nas qualidades também não é indicado.
“A qualidade será percebida pelo que o candidato diz e pelas situações que ele apresenta durante a conversa. Por isso ele deve equilibrar suas qualidades com os resultados em trabalhos anteriores e não cair na armadilha de apenas despejar pontos fortes no recrutador", aconselha Meneses.
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