Ações de Marketing motivam buscas na internet, diz pesquisa

Um total de 79% dos internautas brasileiros realiza buscas na internet a partir de ações de Marketing e Publicidade offline. A informação é do estudo do Google e da iProspect Brasil, que verificou o comportamento de pesquisa dos consumidores na web. O levantamento ouviu duas mil pessoas entre 14 e 45 anos, nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro, Recife, Porto Alegre, Belo Horizonte, Salvador, Curitiba, Brasília, Ribeirão Preto, Presidente Prudente, São José dos Campos e São José do Rio Preto. Segundo o estudo, 85% dos entrevistados realizam buscas na internet diariamente.




O impacto das ações offline influencia mais os consumidores do que o boca a boca/indicação (53%), anúncios em TV (51%) e em revistas e jornais (35%). Entre as informações mais procuradas estão descontos especiais (40%) e sites de produtos ou serviços (33%). Quase metade dos internautas (47%) procura pelo nome do produto ou serviço oferecido, 30%, sobre a empresa e 7% buscam o slogan do anúncio. Em 75% dos casos, os sites de buscas atendem as necessidades dos consumidores. Os resultados do estudo permitem que as companhias conheçam melhor o perfil do internauta brasileiro e elaborem estratégias mais assertivas, que integrem ações online e offline.

10 dicas para você se proteger de criminosos nas redes sociais

Nem todo mundo está preparado para mergulhar nesses espaços de forma segura.

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As redes sociais já assumiram um papel de quase onipresença em nossas vidas e isso não há como negar. No entanto, nem todo mundo está preparado para mergulhar nelas de forma segura. Nesse sentido, com o objetivo de informar e conscientizar sobre como utilizar de modo seguro estas plataformas, a ESET América Latina lançou o seu Guia de Segurança para Redes Sociais.




"Segundo o último estudo da InSite Consulting, a América Latina é a região com o maior percentual de uso de redes sociais no mundo, atingindo 95%. Com a crescente tendência dos ciber hackers de usarem as redes sociais como um meio para as suas ações maliciosas, torna-se vital para o usuário estar protegido e contar com um ambiente seguro ao utilizar as redes sociais", disse Federico Pacheco, Gerente de Educação e Pesquisa da ESET América Latina.



Confira abaixo as 10 principais recomendações oferecidas pelos especialistas da ESET para você se proteger dos ataques cibernéticos:



1 – Não entrar em links suspeitos: evite clicar em hiperlinks ou links a partir de fontes duvidosas para prevenir o acesso a sites que contenham as ameaças cibernéticas. Lembre-se que esses links podem estar presentes em um e-mail, um bate-papo ou uma mensagem em uma rede social.



2 – Não acessar sites de reputação duvidosa: através de técnicas de Engenharia Social, muitos sites promovem-se com informações que podem chamar a atenção do usuário - como descontos em compras de produtos (ou até mesmo oferecê-los gratuitamente) ou materiais exclusivos de notícias da atualidade, material multimídia, etc. Recomenda-se estar ciente destas mensagens e evitar acessar sites com estas características.



3 – Atualizar o sistema operacional e aplicativos: é sempre recomendável manter atualizadas as últimas correções de segurança e software de sistema operacional para evitar a propagação de ameaças através das vulnerabilidades que o sistema possa ter.



4 – Aceitar somente contatos conhecidos: tanto os clientes de mensagens instantâneas, como os de redes sociais, a recomendação é aceitar e interagir apenas com os contatos conhecidos. Desta maneira, o acesso aos perfis criados por hackers para se comunicar com as vítimas e expô-las a diversas ameaças será impedido.



5 – Download de aplicativos a partir de sites oficiais: é recomendável sempre fazer download de aplicativos via sites oficiais. Isto é porque muitos sites simulam oferecer programas populares que são alterados, modificados ou substituídos por versões que contêm algum tipo de malware e descarregam o código malicioso no momento em que o usuário instala o sistema.



6 – Evitar a execução de arquivos suspeitos: a propagação de malware geralmente é realizada através de arquivos executáveis. É aconselhável evitar a execução de quaisquer arquivos a menos que você conheça a procedência de sua segurança e sua fonte seja confiável.



7 – Utilizar tecnologia de segurança: as soluções antivírus, firewall e antispam representam as aplicações mais importantes para a proteção do computador contra as principais ameaças que se propagam via internet. O uso dessas tecnologias reduz o risco e a exposição diante as ameaças.



8 – Evitar inserir informações pessoais em formulários questionáveis: quando o usuário se depara com um formulário web que contém campos com informações sensíveis (por exemplo, nome de usuário e senha), o ideal é verificar a legitimidade do site. Uma boa estratégia é verificar o domínio e o uso do protocolo HTTPS para garantir a confidencialidade das informações.



9 – Tomar cuidado com os resultados demonstrados pelos sites de busca: através de técnicas Black Hat SEO, os hackers costumam classificar seus sites entre os primeiros lugares nos resultados de pesquisas, especialmente em casos de pesquisas de palavras-chaves muito utilizadas pelo público. Diante de qualquer uma dessas buscas, o usuário deve estar ciente dos resultados e verificar em qual site está sendo vinculado.



10 – Utilizar senhas fortes: é recomendável o uso de senhas fortes, com diferentes tipos de caracteres e não inferior a oito caracteres.



"Sem dúvida as redes sociais são um recurso valioso para os internautas. Para usá-las com segurança, é recomendável não subestimar aos hackers e aprender a usar corretamente as ferramentas tecnológicas, configurá-las de modo adequado e fazer uma navegação pela internet de maneira responsável", concluiu Sebastian Bortnik, Coordenador de Awareness & Research da ESET América Latina.

Sete Princípios para o Sucesso da Plataforma de CRM

Por Eduardo Souza Aranha*

A implantação da Plataforma de CRM não deve ser considerada um projeto de risco, se forem tomados os devidos cuidados. O primeiro cuidado: ao definir a estratégia de relacionamento, a ser suportada pela Plataforma de CRM, considere-a como se fosse um quebra-cabeça. As suas peças - estratégias, canais de relacionamento, pontos de contatos, entre outros - têm de se encaixar perfeitamente à visão centrada no seu cliente. Isto significa criar o compromisso do conjunto das áreas da empresa, que impactam o relacionamento com o cliente, em colocar o cliente no centro de suas ações e dos seus processos.



Adotar uma postura estratégica focada na Gestão do Relacionamento, desde o início, consiste no primeiro fator para o sucesso na implantação da Plataforma de CRM. O segundo passo será definir qual a metodologia a utilizar. A experiência da Souza Aranha recomenda adotar uma metodologia adaptável e flexível para o desenvolvimento e implantação da plataforma de CRM. Baseados em quase duas décadas de experiência, apresentamos o que consideramos os sete princípios para o sucesso da Plataforma de CRM.



Princípio 1: CRM não é Software. É solução estratégica

Ao contrário do senso comum, CRM não pode ser considerado como denominação de software ou de solução de TI. Jamais a tecnologia deveria ser considerada antes de se ter mapeada a estratégia de Gestão do Relacionamento. Há uma tendência para se esquecer da regra de ouro: “primeiro a estratégia, depois a tecnologia”. Por exemplo, a integração visceral do CRM com a comunicação no seu amplo espectro. Em outras palavras, o "R" de relacionamento do CRM, se manifesta ou se corporifica através da comunicação. Muitas vezes, está totalmente eclipsado na percepção de quem tem poder de decisão. A nomenclatura CRM, na visão dos altos executivos, está, quase sempre, limitada a sistema de informação.



Assim, para superar esta percepção é necessário garantir que a Plataforma de CRM irá atender plenamente as necessidades da Gestão do Relacionamento. Portanto, defina quais serão os papeis e as expectativas estratégicas da Gestão do Relacionamento para as áreas-chaves da sua empresa, como Vendas, Serviços a Clientes, entre outras sensíveis ao contato com os clientes. Considere as estratégias de relacionamento: aquisição, rentabilização/fidelização, retenção e recuperação de clientes. Desta forma, está se englobando todas as fases que compõem o Ciclo de Vida do Cliente.



Questões-chave a considerar

:: Como a Gestão do Relacionamento e sua Plataforma de CRM irão impactar a estratégia corporativa?



:: Como a alta administração está e estará envolvida com o sucesso do projeto?



:: Qual o conhecimento e as expectativas dos executivos-chaves para o sucesso do projeto?



:: Quais departamentos ou grupos funcionais precisam estar envolvidos e para que?



:: Que processos serão impactados ou exigirão mudança?



:: Qual a expectativa da área de Vendas para obter maior visibilidade do processo de vendas e para elevar a produtividade da equipe de vendas com a implantação da Plataforma de CRM?



:: Como a área de marketing pode se beneficiar dos recursos proporcionados pela Plataforma de CRM: o Gestor de Campanhas e a Automação dos processos de Marketing, especialmente das Réguas de Relacionamento? Como utilizar competitivamente as vantagens oferecidas pela integração das Mídias e Redes Sociais com a Plataforma de CRM?



:: Qual é a avaliação da área de Serviço a Clientes na ótica dos consumidores sobre a qualidade de serviço que eles atualmente recebem e esperam?



:: É voz corrente entre os presidentes das empresas já usuárias a melhoria significativa da confiabilidade da previsão de vendas proporcionada pela Plataforma de CRM. Assim, como a empresa pretende se apropriar deste ganho de eficácia?



A expectativa operacional para assegurar sucesso às estratégias de relacionamento, normalmente, está vinculada à construção e à gestão do banco de dados estruturado para fornecer a Visão Única do Cliente.



Princípio 2: Integração com as Mídias e Redes Sociais

As mídias e redes sociais inverteram a regra convencional do relacionamento. Antes as empresas selecionavam os consumidores com os quais desejavam se relacionar e convidavam para participar das suas ações e programas de relacionamento, de acordo com as regras ou processos que estabeleciam. Agora são os consumidores que estabelecem a decisão de iniciar o relacionamento com uma empresa e dar o seu tom. Uma das consequências é o gigantesco volume de dados não estruturados que esta “perda de controle” sobre o diálogo consumidor-empresa ou consumidor-marca acarreta.



Contratar mais gente ou serviços profissionais para acompanhar o marketing social não será suficiente. Como resultado, as empresas precisam de um método organizado e tecnologia apropriada para conectar suas unidades de negócios com as mídias e redes sociais – com a capacidade de responder em tempo quase real e de forma coordenada. CRM Social não substitui a esforços CRM existentes – em vez disso, ele adiciona mais valor.



Na verdade, o CRM Social amplia redes sociais para servir como um novo canal dentro de processos CRM existentes. CRM Social aperfeiçoa a qualidade do relacionamento do CRM e baseia-se na melhoria das relações com interações mais significativas. Como diz um dos “pais do CRM”, Paul Greenberg "CRM social se concentra em envolver o cliente em uma conversa colaborativa para fornecer valor mutuamente de forma benéfica em um ambiente de negócios confiável e transparente.” O que precisamos é de uma Plataforma de CRM com elevada capacidade e competência para a eficaz gestão do CRM Social.



Princípio 3: Benefícios Mensuráveis das Estratégias de Relacionamento e da Plataforma de CRM

Defina o que será sucesso e identifique as métricas correspondentes para assegurar melhor retorno sobre o investimento. Dimensione o ROI do projeto para os anos seguintes a sua implantação. A alta administração, as áreas envolvidas e a consultoria de CRM devem trabalhar juntos para pré-estabelecer os principais indicadores de desempenho e o seu acompanhamento.



Questões-chave a considerar

:: Sua forma de dimensionar o ROI considera os ganhos corporativos?



:: Você estabeleceu métricas qualitativas? Como você as avaliará?



:: Você analisou as condições e métricas atuais para comparações futuras?



:: Se a sua empresa decidir não implantar a Plataforma de CRM a curto prazo, qual será o custo de oportunidade a longo prazo para seu negócio?



Princípio 4: Considere cuidadosamente o Custo Total de Posse

O custo total de posse do CRM pode ser difícil de antecipar, devido à particularidade de cada implantação e dos níveis diferentes de complexidade entre ambientes tecnológicos empresariais. Contudo, os analistas estimam que até 90 por cento dos custos totais da Plataforma de CRM estão associados com revisão e desenvolvimento de processos de relacionamento, banco de dados, customização, integração, instalação, suporte, licenças e manutenção da ferramenta de CRM.



Empresas que selecionam a Plataforma de CRM na arquitetura “on premise” enfrentam os seus custos logo no início. Em contrapartida, um modelo CRM “software como serviço” típico da computação nas nuvens, normalmente requer um investimento inicial menor e um custo mensal atraente. Em um período de mais de três anos, deve se avaliar o TCO, considerando que a solução baseada na computação das nuvens elimina os custos de infraestrutura e incorpora os custos de atualização (novas versões) e o suporte.



Questões-chave a considerar

:: Você está considerando todos os custos de TCO, isto é, incluindo os custos de desenvolvimento de processos para CRM, customização, construção do banco de dados e serviços de atualização da base de dados, além da integração, instalação, treinamento, suporte e manutenção da ferramenta?



:: Você planejou para mudança ou crescimento? Você considerou os custos de incorporação de novos usuários, de novas customizações e treinamentos?



:: Você considerou os custos da segurança de dados?



Princípio 5: A Plataforma de CRM deve se encaixar em seu modo de trabalho – Hoje e Amanhã

Escolha uma solução de CRM, que possua uma arquitetura flexível. O uso da tecnologia de computação nas nuvens se torna recomendável por permitir ao usuário acessar a plataforma de onde estiver e reduzir os custos associados à infraestrutura de TI. Isso permite às organizações obter a melhor relação custo-benefício para seus processos de negócio e para serem adaptáveis e competitivas às expectativas dos seus clientes.



O crescimento, o desenvolvimento do mercado, as mudanças competitivas e as novas tecnologias de relacionamento com os clientes exigem uma evolução continua da empresa; enquanto luta para acomodar essas mudanças dentro de uma estrutura tecnológica flexível. As empresas com pensamento no futuro utilizam sistemas de CRM flexíveis que irão aperfeiçoar sua agilidade nos negócios.



Questões-chave a considerar

:: Qual será o impacto a curto prazo para poder acompanhar o ritmo da concorrência ou ultrapassá-la?



:: Como você acomodará o crescimento previsto dentro da Plataforma de CRM?



:: Qual seu plano para se adaptar as novas tecnologias e processos que impactam (I) a Gestão do Relacionamento? (II) os pontos de contato dos seus clientes com a sua empresa? Considere seus canais de vendas.



:: Que infraestrutura tecnológica é necessária para suportar novos sistemas, novas fontes de dados e novos usuários?



:: Qual a real probabilidade da informações provenientes das mídias sociais sobre o cliente possa ser filtrada, coletada e atualizada dentro da infraestrutura tecnológica, que está planejando?



:: Como adequar eficazmente a estrutura, a alimentação e a gestão do banco de dados de clientes para poder se adequar às múltiplas necessidades da estratégia de relacionamento?



:: Qual a capacidade e competência da solução a ser selecionada para a eficaz gestão do CRM Social? Qual a necessidade de customização requerida?



:: Qual a necessidade e os requisitos de integração da Plataforma de CRM com os sistemas legados da empresa e com outros sistemas? Quais os procedimentos a serem adotados, especialmente os que se referem a segurança?



Princípio 6: Gestão da Mudança - Cultura de Uso

CRM envolve cultura organizacional, criatividade e resistências. Gestão, visão, processos, estrutura, comunicação e pessoas... pessoas...pessoas.A Gestão da Mudança e a Criação da Cultura de Uso, que venham a assegurar elevada taxa de adoção pelos usuários, têm se tornado os grandes desafios para o sucesso da implantação da Plataforma de CRM.



Questões-chave a considerar

:: As mudanças a serem introduzidas pela Plataforma de CRM estão alinhadas com a estratégia da empresa?



:: Os recursos são suficientes?



:: Qual o plano de ação para envolver os colaboradores envolvidos na adoção plena de utilização da Plataforma de CRM e no processo de lançamento? E dos parceiros?



:: Quais são os requisitos de treinamento aos gestores e para a força de vendas, para o pessoal de marketing e para as equipes de Serviços a Clientes? E de análise?



Princípio 7: Escolha o Parceiro Certo

É importante avaliar e revisar atentamente os objetivos da estratégia de negócios, de tecnologia, requisitos das áreas de vendas, marketing e serviços a clientes, custos de oportunidade, requisitos de customização logo no início do projeto. Além disso, é importante garantir que você esteja escolhendo uma consultoria com expressiva bagagem em desenvolver estratégias de relacionamento e implantar plataformas de CRM.



Questões-chave a considerar

:: A empresa de consultoria e sua equipe têm experiência adequada ao seu projeto, para desenvolver as estratégias de relacionamento e para implantar a Plataforma de CRM?



:: A empresa de serviços tem referências atuais fortes de empresas com perfil similar a da sua empresa?



:: A empresa de consultoria segue uma metodologia atual? Há metodologias específicas para Mídias Sociais e para a Gestão da Mudança? Qual a sua profundidade e aderência desta ao perfil dos recursos humanos da sua empresa?



:: Que tipos de treinamento estão disponíveis, e quão flexíveis eles são?



:: Que tipos de serviços e acompanhamento a consultoria pode fornecer após a implantação?



Estes sete princípios na têm a pretensão de ser um roteiro para a implantação do CRM. O objetivo é de enfatizar os principais pontos de atenção que se deve dedicar ao planejamento e a gestão da Plataforma de CRM.



* Eduardo Souza Aranha é graduado em Administração de Empresas pela FGV e cursou Economia e Ciências Sociais na Havard University - USA. É Presidente da Souza Aranha Marketing & Direto, membro do Board da International Direct Marketing Network (Bruxelas) e professor associado da Direct Marketing Education Foundation (New York).

Retorno sobre investimentos em Treinamento: uma questão a ser discutida!

Desde 1959, o modelo de avaliação de Kirkpatrick, baseado em quatro níveis, permanece atual e desafiador. No livro “Como implementar os quatro níveis de avaliação de treinamento de equipes: um guia prático”, o autor e seu filho James detalham as possibilidades de utilização do modelo e as implicações decorrentes, além de fornecerem exemplos de ferramentas úteis para a aplicação dos quatro níveis em avaliação de treinamento. O nível 1, “Reação”, avalia a reação dos participantes no programa; o nível 2, “Aprendizagem”, mede o aumento do conhecimento; o nível 3, “Comportamento”, estima o grau de aprendizagem aplicada ao trabalho; e, finalmente, o nível 4, “Resultados”, mensura o efeito prático do treinamento no negócio. O propósito maior de se avaliar os treinamentos é determinar sua eficácia. Num processo de avaliação, espera-se que os resultados sejam positivos tanto para os responsáveis pelas ações quanto para a alta gerência, que poderá tomar decisões com base nesses resultados. No entanto, para que isto aconteça, são necessários tempo e dedicação das equipes envolvidas, tanto quanto considerar o processo avaliativo como de longo prazo e que de tal forma ele se remeta não apenas à satisfação e à aprendizagem dos participantes envolvidos, mas, principalmente, ao comportamento e aos resultados alcançados. É sobre essa complexidade e necessidade de avaliar os resultados que falaremos um pouco mais. Vamos lá? O retorno sobre investimento (ROI) Para Kirkpatrick, os quatro níveis de avaliação são complementares entre si, e possibilitam que as equipes envolvidas com as ações educacionais nas organizações tenham ferramentas e insumos para aferir a efetividade (ou não) das ações implementadas. Segundo o autor, “todos os quatro níveis são importantes e devem ser compreendidos por todos os profissionais das áreas de educação, quer eles planejem, coordenem ou lecionem; quer o conteúdo do programa seja técnico ou gerencial; quer os participantes sejam gerentes ou não; quer os programas sejam conduzidos na educação, na indústria ou no comércio”. Cada nível tem particular relevância no processo de avaliação. A passagem por cada um deles implica maior complexidade do processo e dedicação dos avaliadores. Em compensação, as informações tendem a ser cada vez mais valiosas e ricas para as organizações. Entretanto, sabe-se que, embora conhecidos, a grande maioria das empresas não aplica os quatro níveis em sua totalidade. Os números publicados na pesquisa “O Retrato do Treinamento”, promovida pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD – 2009/2010), revelam que a maioria dos profissionais de recursos humanos do Brasil adota, no máximo, três níveis: o nível 1 concentra 93% dos esforços; o nível 2 é usado por 53% dos profissionais; e o nível 4 é adotado em uma escala de meros 3%. A que se deve essa estatística? A complexidade dos cálculos assusta e, como consequência, afasta os profissionais de T&D dos resultados mais esperados por seus investidores. Afinal, quando a área de recursos humanos propõe investimentos em ações de treinamento, em geral se depara com uma questão aparentemente simples: o que a organização ganha com a iniciativa? Qual o retorno efetivo para o negócio das ações? O que as equipes esperam não são apenas elogios, mas o reconhecimento de que as ações implementadas agregam diretamente ao negócio da organização. E isso só se consegue com dados obtidos por meio de um processo sério e completo de avaliação. Dentre os quatro níveis de avaliação do Kirkpatrick, a Avaliação de Resultados (4º nível) é vista como o calcanhar de Aquiles das equipes responsáveis pelas ações educacionais (sejam elas de T&D, educação corporativa ou universidade corporativa). Afinal, como determinar quais resultados foram obtidos em decorrência da participação dos funcionários da organização em um programa de treinamento? Sabemos que são muitos os aspectos presentes no cotidiano das organizações e quão complexo pode ser avaliar a eficácia dos treinamentos sem a interferência desses aspectos. Esse processo não é simples, e, pela sua complexidade, a Avaliação de Resultados, que se remete diretamente à questão do retorno do investimento, tende a ser encarada como tabu. Isso não deveria ser visto dessa forma, já que todas as áreas das empresas, sejam elas públicas ou privadas, precisam comprovar o retorno que suas ações trazem para a organização e sua contribuição para os resultados financeiros do negócio. Kirkpatrick, ciente sobre a complexidade desse nível de avaliação, aponta algumas diretrizes que podem facilitar sua implementação:§ Usar grupos de controle;§ Dar um tempo para que os resultados sejam atingidos (e, assim, possam ser observados);§ Avaliar os treinamentos antes e depois, se possível;§ Repetir a medição em intervalos apropriados;§ Avaliar a relação custo/benefício;§ Contentar-se com indícios, caso não seja possível obter provas concretas. A grande valia da Avaliação de Resultados é mostrar para a diretoria da empresa que os resultados obtidos com treinamentos são maiores do que o valor investido. Esses resultados não são apenas evidenciáveis em números e cifras, mas, sobretudo, na relação direta da atividade do funcionário com o negócio da organização. São resultados que, embora sejam comportamentais, evidenciam que os treinamentos são essenciais para o negócio e para a competitividade das organizações. Para que os treinamentos possam ser aferidos quanto ao seu resultado, numa perspectiva qualitativa, algumas ações são fundamentais: 1) Envolvimento das demais áreas da empresa — todas as outras áreas são potenciais clientes para as ações educacionais implementadas pela área de treinamento e possuem interesse em identificar que essas ações trazem os resultados pretendidos. Quanto mais essas áreas são envolvidas, mais elas se tornam apoiadoras e patrocinadoras dos programas de treinamento. 2) Definição dos objetivos e indicadores — uma vez envolvidas, as áreas clientes devem formar com os profissionais de treinamento um grupo de trabalho que defina quais resultados se pretende alcançar para que seja possível desenhar os indicadores que serão medidos ao longo dos projetos. É importante é que esteja claro o que se pretende mensurar. 3) Divulgação dos resultados — divulgar os resultados alcançados ajuda, e muito, na aderência e credibilidade da área de treinamento. 4) Composição de um grupo de controle — os grupos de controle auxiliam na identificação mais concreta do impacto de um treinamento. 5) Utilização de resultados qualitativos e quantitativos — além de considerar os resultados quantitativos que são mais fáceis de visualizar, como aumento de receita, conquista de novos clientes ou surgimento de idéias inovadoras, pode-se definir indicadores de qualidade, como a imagem e posicionamento da empresa no mercado, a satisfação do cliente ou mesmo o clima organizacional. Outra abordagem que deve ser considerada quando falamos de ROI é o princípio “ceteris paribus” (“todo o resto sendo igual”), que trata das idéias de Jac Fitz-enz, pioneiro na produção de trabalhos acadêmicos sobre ROI em treinamento. Ao se buscar medir os resultados de uma ação de forma robusta e confiável, atribuindo um valor específico ao resultado de um programa de treinamento, deve-se demonstrar que há uma provável correlação entre o evento em questão e uma visível mudança de qualidade, produtividade, vendas ou serviço. Mais confiança nos resultados Numa análise mais completa, podemos perceber que o ROI não é um processo inatingível, mas possível de ser implementado. Requer maior dedicação e tempo das equipes envolvidas, além de indicadores claros sobre o que se deseja aferir. No entanto, seus resultados são ricos e contribuem de fato para evidenciar qual a eficácia dos treinamentos para o negócio da organização. É um processo de avaliação que precisa de indicadores claros e de profissionais maduros para coletar e analisar os dados, além de critérios bem definidos sobre a forma como o ROI pode ser calculado a partir dos dados obtidos com a Avaliação de Resultados. Seguem algumas dicas sobre como o ROI pode ser calculado: § Calcular os benefícios do treinamento.§ Calcular os custos.§ Subtrair os custos dos benefícios.§ Dividir o benefício líquido pelo custo. Dessa forma, pode-se acreditar que o ROI, muitas vezes, é a forma mais confiável para se obter os dados necessários para o cálculo do resultado do treinamento. Quanto mais empresas e profissionais buscarem utilizar e testar suas aplicações, maior será o amadurecimento e a melhoria de suas práticas. Afinal, o que se deseja com os treinamentos vai muito além da satisfação de seus participantes. Busca-se a mudança de comportamento, com adoção de práticas e atitudes que agreguem valor ao negócio, seja ele qualitativo ou quantitativo. Portanto, o que falta para você implementar o processo de ROI na sua organização? Mãos à obra!

Por que é preciso investir em treinamentos?

Patrícia Bispo

Nos últimos anos, o mundo corporativo observou que tanto as competências técnicas quanto as comportamentais tornaram-se um diferencial para quem deseja manter-se competitivo. Dentro desse contexto, surge em cena a presença da área de Treinamento e Desenvolvimento que virou uma peça-chave quando se analisa onde e em quem os investimentos serão aplicados. No entanto, apesar de ganhar notoriedade no universo organizacional muitos investimentos em T&D não conseguem obter resultados satisfatórios nem para as empresas e tampouco para os próprios colaboradores. Onde estará o erro? Para responder essa e outras questões, além de destacar como os treinamentos podem ter rendimentos significativos, o RH.com.br entrevistou Dieter Kelber, gestor de programas pedagógicos e diretor executivo do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual (INSADI). "As pessoas freqüentam os cursos, mas não exercitam os novos conhecimentos. Sem praticar, não sedimentamos os conhecimentos", afirma Kelber. Confira a entrevista na íntegra e boa leitura! RH.COM.BR - O capital intelectual tornou-se um diferencial para as organizações e o resultado é que cada vez mais as empresas buscam trabalhar as potencialidades de suas equipes. Qual a importância dos treinamentos dentro desse contexto? Dieter Kelber - A velocidade como os cenários mudam e as exigências para o aumento da eficiência e eficácia das operações empresariais, obrigam que suas equipes estejam constantemente passando por um processo de desenvolvimento de conhecimento e respectivas competências. Só com pessoas atualizadas é possível conseguir-se criar um clima de inovação que possa levar as empresas a vencerem os constantes desafios que são colocados pelas mudanças nos mercados. A grande tarefa das empresas é proporcionar a oportunidade aos colaboradores de exercitarem um constante auto-desenvolvimento. RH - Hoje, observamos que algumas empresas disponibilizam recursos significativos para a área de T&D e, no entanto, não conseguem obter resultados satisfatórios. Por que isso acontece?

Dieter Kelber - Possivelmente porque não há um foco específico para esses treinamentos. O desenvolvimento das pessoas tem que se antecipar à concretização da implementação das estratégias fixadas pela alta direção. Muitas vezes os treinamentos estão desvinculados dessas estratégias. Um outro aspecto que notamos, é que as pessoas não aprenderam a aprender. Ou seja, freqüentam um curso, mas depois não exercitam os novos conhecimentos e, assim, não adquirem as competências necessárias e desejadas pelas empresas. Sem praticar, não sedimentamos os conhecimentos. RH - Qual a estratégia mais adequada que uma empresa pode adotar para investir no desenvolvimento dos colaboradores?

Dieter Kelber - O primeiro passo é ter os traços vocacionais da pessoa para efetivamente conhecer suas potencialidades inatas. Investir nas potencialidades tem sido a melhor estratégia, já que os colaboradores estarão trabalhando em equipes. Um segundo aspecto, como mencionamos anteriormente, é motivar as pessoas para o aprendizado constante. As tecnologias, as metodologias de gestão e os processos estão em constante mudança na busca do aperfeiçoamento e aumento da produtividade. Aqui é fundamental que se busque cada vez mais a multidisciplinaridade, o que permite uma atuação nos mais diversos ambientes e funções. RH - Além da preocupação com o currículo do instrutor, que outros cuidados a organização deve ter ao promover um treinamento?

Dieter Kelber - O currículo do instrutor é importante, mas a organização a qual ele está vinculado talvez seja muito mais importante. As instituições que atuam na área têm um histórico que permite avaliar o seu comprometimento com o desenvolvimento das pessoas, o resultado e principalmente o que estão fazendo em termos de inovação nas suas áreas de atuação. Um treinamento hoje envolve muito mais que apenas ter-se um bom instrutor. Seja no material didático, nas metodologias, nos conteúdos, nos exemplos práticos, na interdisciplinaridade, vamos encontrar vários aspectos que precisam ser considerados. RH - O resultado do treinamento pode ser influenciado significativamente pelo ambiente onde ele é realizado?

RH - Sim, pois como em qualquer atividade é necessário haver todo um clima voltado para o foco do treinamento e o espaço é um dos componentes fundamentais. Ele não pode desviar a atenção dos alunos, ele deve caracterizar um momento de transmissão de conhecimento. Seu conforto deve ser relativo para que não haja uma tendência de acomodamento e desvio de atenção. Para cada tipo de treinamento devemos escolher o local mais apropriado em termos de infra-estrutura e o clima que necessitamos para obter os melhores resultados. RH - Quais os recursos e as atividades que o Sr. indicaria como sendo indispensáveis para um melhor aproveitamento de um treinamento?

Dieter Kelber - Entendo que os treinamentos devem ter um forte conteúdo pedagógico onde a dialógica entre o instrutor e os alunos deve estar presente o tempo inteiro. A prática associativa de atividades lógicas com as vivenciais são extremamente importantes para a fixação dos conhecimentos. Hoje o relacionamento humano é peça-chave no sucesso das empresas. As pessoas precisam achar um equilíbrio entre o racional e o comportamental. Essa visão deve estar presente nos treinamentos. RH - O Sr. acredita que apenas os treinamentos tradicionais que ocorrem em salas de aulas são suficientes para melhorar o desenvolvimento profissional?

Dieter Kelber - Se olharmos sob o prisma de um desenvolvimento holístico, não. A sala de aula me dá um clima para o desenvolvimento da lógica, do racional, mesclado com a construção de uma ponte para o equilíbrio da razão com a emoção. Para desenvolver a ponte ao contrário, ou seja da emoção para a razão, é preciso levar as pessoas para um ambiente que proporcione um clima introspectivo, de meditação e reflexão. A partir daí, com workshops específicos construímos a ponte para o conhecimento mais racional. As pessoas para se auto-conhecerem e conhecerem os outros precisam estar num ambiente de qualidade máxima, e esse ambiente só encontramos na natureza intocada. RH - Atualmente, as vivências tornaram-se um diferencial na área de T&D. O Sr. é favorável a essas práticas?

Dieter Kelber - As vivências em treinamento não são novidades. Já são praticadas de longa data. O diferencial que vemos hoje é uma ligação profunda entre o treinamento ativo e a reflexão correspondente do que se vivenciou. A busca do equilíbrio entre as atividades mais racionais com as comportamentais deve ser uma constante. As vivências permitem as pessoas se descobrirem. Permitem elas tomarem conhecimento de suas potencialidades e investirem nelas. Certamente iremos conseguir sempre melhores resultados nas atividades para as quais temos melhores inclinações e habilidades. É importante buscarmos o alinhamento entre as nossas motivações internas e as atividades que precisamos executar. E conhecer as nossas motivações internas fica bastante facilitado quando participamos de jogos vivenciais que misturam as atividades com reflexões para a internalização do aprendizado. RH - Em que situações os treinamentos tradicionais e os vivenciais são mais indicados?

Dieter Kelber - Os treinamentos tradicionais, na sala de aula, têm como foco principal desenvolver conhecimentos mais lógicos, racionais, com uma certa mescla de uma dialógica motivacional. Já os treinamentos vivenciais têm um foco mais voltado para o lado emotivo, comportamental e principalmente do auto-conhecimento e das potencialidades do indivíduo. Aqui mesclamos com parcelas de treinamentos tradicionais. Como mencionamos anteriormente, os treinamentos não devem ser conduzidos em assimetria. É preciso buscar um alinhamento entre as competências e as motivações internas. As primeiras alavancamos em grande parte com os treinamentos tradicionais e as segundas com os vivenciais. No nosso entendimento, treinamentos que juntam ambas as formas são os mais recomendados nos dias de hoje.

O que fazer quando falam mal da sua marca na web?

Existe alguma marca que gosta quando as pessoas falam mal dela? Dificilmente essa resposta seria positiva, entretanto, controlar o que as pessoas falam na web é uma tarefa impossível.



Recentemente eu tive uma experiência assim – sem citar cliente, agência ou marca – tentar passar o meu grande aprendizado nessa ação e como na minha modesta opinião as marcas devem gerenciar essa crise.



A decisão

Quando uma marca decide que ela quer impactar públicos-alvos, sejam consumidores, formadores de opinião, potenciais consumidores ou influenciadores, ela decide que deve fazer uma campanha de publicidade.



A marca vai para a TV, Rádio, Jornal, Revistas, Outdoor. Vai para a mídia! Antes do crescimento da web, as campanhas de marcas eram assim. Quando uma pessoa não gostava da campanha, ela simplesmente não comprava o produto ou no máximo comentava com seu ciclo familiar ou amigos sobre isso. E o assunto não era tão discutido, ele simplesmente era citado e pronto. Dali 10 minutos o assunto era outro.



A internet mudou isso. Hoje quando uma pessoa não gosta de uma campanha, produto ou marca ela comenta em seu Blog, Twitter, Orkut, Facebook, MSN… enfim, ele consegue atingir cerca de 150 pessoas (número estimado) de pessoas.



Vamos supor, que dessas 150, 45 pessoas decidem pegar essa mensagem e repassar para 10 amigos, desses 10 amigos, 3 resolvem passar para mais 10 e por ai vai. Pronto, a mensagem foi espalhada, foi viralizada e a marca não tem mais o que fazer, deve acompanhar tudo, claro, entender o que está acontecendo e pensar em como gerenciar isso.



Contornando o problema

O primeiro impulso é entrar em contato com cada uma dessas pessoas que estão falando mal e responder a altura. Confesso que você lê tanta bobagem que tem realmente a vontade de não só responder como mandar essas pessoas para tudo quanto é lugar possível, mas se fizer isso, será um grande erro!



O segundo impulso é pensar em criar perfis fakes (perfis de mentira) em Redes Sociais e entrar em cada uma das comunidades para defender a campanha ou marca com unhas e dentes. Outro terrível erro! Chega-se a pensar em desistir de tudo, novamente outro mega erro!



Mas o que fazer?

Simples, deixem falar! As pessoas têm Orkut, Facebook, MSN, Twitter porque elas querem falar! Podemos até pensar que 90% das mensagens trocadas nessas redes não têm valor nenhum; entender que a web é feita por muitas pessoas que não entende nada de marketing e adoram falar do que não sabem; entender que o brasileiro é um povo altamente brincalhão e gosta de pegar uma onda para continuar tirando um sarro, fazer o maior número de brincadeiras possíveis. É da cultura do nosso povo, e os gestores de marca e campanha, e nesse caso entra os profissionais de planejamento estratégico digital, devem entender e saber trabalhar com isso.



Por mais que diversas pessoas falem mal da sua marca, querer responder a altura não é a melhor das formas; o que pode ser feito é monitorar as Redes Sociais, ver qual a relevância da mensagem, entender o poder de viralização de cada post contra e se achar relevante, entrar em contato com o dono do post dizendo: “Oi, eu sou a marca X, em que posso ajudá-lo”; isso fará com que – se você for sincero – possa gerar um outro tipo de relacionamento e converter essa ou essas pessoas que estavam manchando a marca, para uma possível defensora. Acredite, isso é possível e esse foi um grande aprendizado para mim.



Diálogo

Quando as marcas deixam de lado seus consumidores, eles se sentem abandonados, sentem que as marcas só querem falar com ele para vender, só o tratam bem quando querem seu dinheiro; quando a marca se mostra disposta a conversar com ele, dialogar, a marca mostra que se importa com o que ele pensa, concorda e não o recrimina, apenas mostra o seu ponto de vista.



Por isso, o ideal para quando você está gerenciando uma marca ou campanha na web é analisar muito bem quando as pessoas estão falando mal, entender o porque, tomar uma boa dose de calma, e ver quais são os mais relevantes para que seja interessante responder.



Jamais será possível e necessário responder a todos sobre o que cada um fala, está ai a regra do jogo, entender que hoje as marcas estão “nuas” quem constrói as marcas são as pessoas, a web é a principal ferramenta para que elas façam isso, você como planner precisa entender isso, preparar os gestores da marca para saber como trabalhar e entender quais as melhores estratégias, não esquecendo que as vezes a melhor estratégia é simplesmente ficar quieto e dar foco naqueles que estão falando bem de você, pois em muitos casos, quem está falando mal da sua marca não são seus consumidores, podem ser de agências e/ou clientes concorrentes ou simplesmente pessoas que pegaram o “bonde andando” e querem ter seus 15 minutos de fama, ou são simplesmente consumidores carentes que querem mais atenção da marca.



Erros acontecem

Importante para você planner é saber que se a campanha é sua, você tem que assumir “a bronca”, tomar uma posição de analisar o em que você errou, em que acertou e consertar esses erros para futuras campanhas. Jamais ser arrogante em acreditar que você é tão bom que não errou, que você sabe tudo e que as pessoas que estão falando de você são “meia dúzia de Zé Mané”; não, não são! São influenciadores, são formadores de opinião, são pessoas que se sentiram ofendidas e são pessoas que você tem que começar um relacionamento sincero e honesto. Talvez você a transforme em consumidor, talvez você a deixe mais irritada, ou talvez essa pessoa simplesmente pare de falar de você e vá falar de outros assuntos, nunca se sabe, mas é preciso tentar!



Todos ainda estão aprendendo a trabalhar mídias sociais, e blogueiros são – em muitos casos – pessoas difíceis de se trabalhar, que acreditam que por ter um endereço na web tem o poder do mundo nas mãos; entretanto tem muito blogueiro disposto a trabalhar com você por acreditar na marca, por acreditar na campanha, por ser usuário da marca ou porque querem gerar mais visitas ao seu blog. É preciso analisar muito bem isso.



Outro assunto a se analisar: Quando for fazer uma campanha com blogs analise o conteúdo de cada um. Não entre em contato com blogs que não tenham a menor relevância com o produto a qual você está trabalhando só para ter mais audiência; entenda como cada blog escreve, como cada blog aborda os temas que escreve. É muito melhor que 10 blogs de alta relevância com o produto ou a marca falem de você do que 50 blogs falando qualquer coisa de qualquer forma.



Jamais, nunca, em hipótese nenhuma fale de que forma o blog deverá escrever. Se o Blog XPTO aceitou entrar na parceria com você e divulgar seus produtos ou marcas, saiba que ele fará isso da forma que ele quiser: não envie um texto para ele publicar na íntegra. Envie um release de no máximo 5 linhas explicando o produto, marca e campanha.



Cada blog tem a sua forma de escrever e vai – aliás deve – fazer dessa forma; se o blog quiser escrever que esse é um post pago, deixe. Ações em blogs ou redes sociais devem ser honestas sempre, ou as chances de criar ações falando mal da marca serão maiores.



Ações em Redes Sociais é algo em que o brasileiro está ainda se acostumando. Alguns acham um absurdo, outros acham interessante e outros querem muito participar, é um assunto polêmico e toda a polêmica gera um “burburinho” mas o mais importante é ir em frente, pois acontece tanta coisa nesse país, que as pessoas vão falar mal de você hoje e amanhã. Depois todo mundo esquece, é a famosa falta de memória do brasileiro, e a sua campanha continua!



E você? Já teve um consumidor falando mal da sua empresa pelas mídias sociais? Deixe seu comentário e mantenha-se informado(a) assinando nosso Boletim Informativo.


Fonte: Empreendedor Onlin

7 dicas para escolher o nome certo para sua empresa

Confira dicas de um especialista para dar um nome vencedor para o seu negócio.

Daniela Moreira, de Justin Sullivan / Getty Images

São Paulo – Criar um bom nome para um negócio não é tarefa fácil. O processo pode ser tão complexo que a consultoria GlobalBrands cobra nada menos do que US$ 50 mil para desenvolver uma marca vencedora para seus clientes.

Mas aqui em EXAME.com, você pode conferir algumas dicas grátis de José Roberto Martins, fundador da consultoria, para escolher um nome matador para a sua empresa. Anote:

1. Pense no posicionamento da marca

Um erro muito cometido por empreendedores é criar um nome para o negócio juntando iniciais dos nomes dos sócios ou simplesmente escolhendo a esmo uma palavra pela qual se tenha simpatia ou que pareça “inteligente”. O nome da empresa deve remeter à sua atividade principal e, ao mesmo tempo, diferenciá-la dos concorrentes que atuam no mesmo ramo, recomenda o especialista.

2. Simplifique as coisas

Nike, Apple, Twitter, eBay. O que todas essas empresas têm em comum, além de uma trajetória de tremendo sucesso? Poucas sílabas em seu nome. “Os melhores nomes são curtos, fáceis de memorizar e pronunciar”, sentencia Martins. Evite nomes muito longos ou complexos, que possam acabar confundindo seus clientes.

3. Evite associações impróprias

Evite nomes que possam ter uma conotação negativa na sua língua, se o negócio for local, e em outras culturas, se for global. “O Ford Pinto foi um mico”, exemplifica Martins. Em alguns casos, a falta de cuidado pode levar não só a situações embaraçosas, como esta, mas até a gafes mais sérias, como o infeliz caso de uma empresa asiática que adotou a sigla KKK – acrônimo da seita racista Ku Klux Klan nos Estados Unidos – como nome.



4. Fuja dos modismos

Fuja dos clichês que indicam “modernidade” no momento da escolha do nome, pois se o negócio vingar e durar muitos anos, ele pode acabar ficando datado. “Muitas empresas colocaram ‘tel’ e ‘digi’ para associar seus negócios a tecnologias que estavam no auge e seus nomes hoje soam ultrapassados para nós”, aponta o especialista. “Uma boa olhada na lista telefônica mostra que esses prefixos ou sufixos não trazem nenhum diferencial a uma marca”, acrescenta.

5. Fique atento à pronuncia

Uma boa marca não funciona apenas no papel. Ela deve ser fácil de pronunciar, afinal você vai querer que seus clientes sejam capazes de falar sobre o seu negócio sem gaguejar ou tropeçar nas próprias palavras. Nomes cuja pronuncia não corresponde à grafia também podem causar confusão na hora que alguém for tentar achar seu site ou procurar referências sobre sua empresa na internet. Nomes que possam “soar” esquisitos em outras línguas também devem ser evitados. Quem se lembra do malfadado mecanismo de buscas lançado pela Microsoft em 2008? Seu nome era Cuil. Para começar, ninguém, sabia ao certo como pronunciá-lo em português. Quando finalmente chegou-se à conclusão que a pronuncia correta era algo como “cool” (que, em português, soa perigosamente como uma certa palavra de baixo calão), as piadas foram inevitáveis.

6. Solte a imaginação

Muitas empresas de sucesso da nova geração de negócios online criaram palavras completamente novas para batizar seus empreendimentos. Nomes como Google e Flickr desafiaram o dicionário e se transformaram em grandes sucessos. Para Martins, cada vez mais as empresas terão que pensar fora da caixa se quiserem se destacar. “Um bom dicionário possui, em média, 400 mil verbetes. Desses, não mais que 50 mil poderiam ser utilizados como marcas ou nomes de empresas. As opções estão cada vez mais escassas”, aponta ele.



7. Verifique a disponibilidade

Depois de chegar ao veredito final, comece a pesquisa para ver se você realmente tem em mãos um nome para chamar de seu. Vá ao Registro.br e visite sites estrangeiros de registro de domínios – afinal, você pode querer expandir seus negócios para o exterior em algum momento – para verificar se já não existe na internet um endereço com o futuro nome do seu negócio. Se o domínio já foi registrado, quer dizer que alguém provavelmente chegou antes que você, tanto no mundo real quanto no virtual. Se o endereço estiver disponível, parta então para uma busca no bando de marcas do Inpi (Instituto Nacional da Propriedade Intelectual). Caso a marca esteja disponível para registro, faça logo o processo. “Muitas empresas vão deixando isso de lado e depois acabam tendo um prejuízo enorme porque algum oportunista foi lá e registrou a marca delas para faturar em cima”, alerta Martins.



http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-dicas-para-escolher-o-nome-certo-para-sua-empresa?page=1&slug_name=7-dicas-para-escolher-o-nome-certo-para-sua-empresa