ERRO Nº 1. FAZER ANÚNCIOS CONTROVERSOS SEM PREPARAR O TERRENO ANTES
Não é
novidade. Qualquer decisão minimamente polêmica pode disparar o gatilho dos
rumores, da ansiedade e da resistência em uma empresa. Afinal, reorganizações,
mudanças de metas e a partida de funcionários-chave geram incerteza e incerteza,
por sua vez, gera ansiedade Mas já existe uma solução simples para isso: em vez
de anunciar uma decisão controversa a um grupo inteiro, prepare as
pessoas
uma por uma.
O segredo está em descobrir quem será contrário à
decisão e por quê. Portanto, inicie um diálogo com cada interlocutor. Comece por
tocar no problema diretamente: “Essa reorganização significa que vamos fazer
algumas coisas de modo diferente e é por isso que algumas pessoas andam
apreensivas”. Aí aborde as preocupações que o interlocutor levantar em resposta.
Se ele se mostrar incerto sobre o futuro, por exemplo, fale de quais são os
desdobramentos esperados. Se achar que determinado projeto sairá prejudicado,
divida com ele os planos para manter tal projeto vivo. Lembre, o tempo todo, que
a linguagem corporal fala mais alto às emoções do que sua voz. Certifique-se de
que seu corpo emite verdadeira preocupação e empatia.
ERRO Nº 2:
MENTIR
Está certo. Algumas mentiras ou verdades parciais fazem sentido no
mundo corporativo, até porque certos tópicos precisam mesmo permanecer
confidenciais enquanto em discussão. Mas tome muito cuidado com a maneira como
você guarda seus segredos. Se as pessoas acharem que mentiu, perderão a
confiança em você para sempre. Exatamente como aconteceu com o controller de uma
empresa start-up, que viu seu diretor financeiro mentir para membros de outros
departamentos e começou a duvidar da sinceridade desse executivo em todas as
ocasiões, até que foi procurar emprego em outras vizinhanças, em busca de um
chefe em quem pudesse confiar. Esse foi um caso exemplar de custo da mentira
equivalente a um colaborador valioso que se perdeu.
Em vez de mentir,
treine-se para responder vagamente toda vez que lhe indagarem sobre assuntos
confidenciais ou sensíveis. Algo como “Não estou livre para comentar” ou “Ainda
não posso dar uma resposta completa para isso”. Coerência é muito importante.
Mire-se no megainvestidor Warren Buffett. Como ele nunca discute seus
investimentos, nem mesmo com os acionistas de seus fundos, seu silêncio não
significa absolutamente nada, porque ser um túmulo é quase sua marca
registrada.
ERRO Nº 3: IGNORAR A REALIDADE DO PODER
Surpreso de nunca
ouvir as más notícias até que seja tarde demais? Não deveria. Quanto mais poder
você tiver, menos vão informá-lo dos problemas. Essa redoma de vidro em torno
dos chefes é da natureza humana: os problemas são filtrados e suavizados para
quem ascende na hierarquia corporativa, com cada mensageiro amaciando a pancada
a sua maneira. Portanto, se quiser uma análise realista dos problemas, busque as
más notícias. Seja receptivo a elas. Deixe claro aos mensageiros que quer
ouvi-las.
Do mesmo modo que perdem volume quando sobem a escada
hierárquica, as mensagens “ruins” são amplificadas sempre que a descem. Se você,
como líder, mostrar uma “cara feia” durante uma apresentação, por exemplo, todo
mundo “saberá” que você a odiou –ou, pior, que odiou o apresentador.
Ninguém
vai pensar em responsabilizar o sanduíche de pastrami que você engoliu rápido
demais antes da reunião, por exemplo, quando é ele o verdadeiro culpado. Por
isso, contenha-se, nas piadas inclusive, pois estas são especialmente
perigosas.
Para acabar com boatarias, utilize uma linguagem simples e
direta. Nada melhor que encerrar as reuniões repassando sua reações e as medidas
seguintes com os colegas. E diga coisas como “Eu valorizo sua análise, Cris, a
tendência de vendas é perturbadora de fato. Vamos fazer um follow-up
na
quarta-feira”.
ERRO Nº 4. SUBESTIMAR A INTELIGÊNCIA DA
PLATEIA
Pular os assuntos por achar que as pessoas não vão entendê-los é
sempre uma tentação no ambiente corporativo. Afinal, por que se dar ao trabalho
de explicar uma reorganização quando você pode dizer simplesmente “este é o novo
organograma”? Mas isso é um tiro n’água. Colaboradores da linha de
frente
podem não ser mestres em design organizacional, mas merecem saber as razões por
trás das mudanças que afetam sua vida. Se você acha que as pessoas não
conseguirão acompanhar alguma coisa, lembre-se de que é seu dever explicá-la a
elas.
Muitos gestores gostam de dourar a pílula dos problemas quando
querem motivar suas equipes. Esquecem que, se as coisas não vão bem, as pessoas
certamente já sabem disso. E que, talvez, já o saibam há mais tempo que o chefe
até. Em vez de evitar uma situação complicada, então, faça com seu time uma
lista das habilidades de cada membro para encontrar soluções.
ERRO Nº 5:
CONFUNDIR PROCESSO COM RESULTADO
Você prometeu a sua equipe um aumento de 7%,
mas a direção da empresa, preocupada com a tendência de queda nas vendas, só
conferiu 3%. Você lutou como um leão para elevar esse teto e conseguiu chegar
aos 4%. Mas seu pessoal não valorizou isso, pelo contrário; mostrou-se até
ressentido. E você também se ressentiu da insensibilidade deles em relação a sua
briga.
Conhece essa história? É recorrente nas empresas. E acontece com
tamanha frequência porque é fácil confundir processo com resultado na hora de
estabelecer metas, de remunerar e de avaliar. No caso relatado, seu trabalho
duro como chefe foi um processo, mas você prometeu à equipe um resultado e é
isso que eles lhe cobrarão. Assim como a maioria das empresas penaliza os
funcionários pelo resultado errado mesmo quando estes seguem o processo correto
–e valoriza os que atingiram o resultado certo com o processo
errado.
ERRO Nº 6. USAR FORMAS DE COMUNICAÇÃO INADEQUADAS
O e-mail é
uma grande ferramenta para troca de informações, mas não o utilize em questões
emocionais; é muito fácil a mensagem perder o rumo. Sempre lide com situações
delicadas pessoalmente ou por telefone.
Telefonemas e reuniões pessoais
são ineficientes como meio para disseminar informações, mas ótimos para discutir
assuntos com nuances. Você pode reagir imediatamente à reação de seu ouvinte e
usar o tom de voz e as expressões faciais para controlar sua mensagem. Se você
escrever sinceramente “Tenho certeza de que você fez um grande trabalho”, isso
pode ser interpretado até como um comentário sarcástico em um e-mail, mas, com o
tom de voz correto, atingirá seu objetivo.
Um aprendizado particularmente
importante é saber se seus interlocutores são mais ouvintes ou mais leitores.
(Algumas pessoas são uma combinação das duas coisas.) Não deixe de lhes
perguntar sobre isso e utilize a informação a seu favor. Falar para um leitor ou
escrever para um ouvinte pode ser outro tiro n’água.
ERRO Nº 7: IGNORAR
ATOS DE OMISSÃO
O que você não diz pode ecoar tão ou mais alto que o dito. Se
um líder não elogia ninguém, por exemplo, seus subordinados podem tomar isso
como falta de apreciação. Se não explica as razões por trás de suas decisões,
podem achar que não confia neles. E se não conta aonde a companhia quer chegar,
eles não saberão o que fazer para ajudar a completar o percurso.
O
presidente de uma empresa de ensino a distância parou de transmitir sua visão
aos funcionários quando lançou ações no mercado para levantar fundos. Como
dinheiro era o que o preocupava, ele falava o tempo todo de resultados
financeiros. Resultado: a empresa ficou focada no vil metal e a
visão se
perdeu. Mas, quando esse mesmo presidente voltou a mostrar sua visão em uma
palestra, uma funcionária declarou nunca ter se sentido tão inspirada na
vida.
Por sua própria natureza, erros de omissão são difíceis de
perceber. Portanto, reveja seus principais objetivos e a comunicação necessária
para alcançálos, e se pergunte se não é seu silêncio que está enviando a
mensagem.
Stever Robbins é presidente da
VentureCoach.com, empresa de
treinamento empresarial
sediada em Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos. Ele escreveu este artigo
originalmente para a Harvard Management Update.
