Este artigo não tem o objetivo de aprofundar cada uma das ferramentas ou teorias que serão apresentadas, mas de lhe mostrar de modo resumido diversas possibilidades para facilitar e otimizar a definição de estratégias, negócios, processos, qualidade, desenvolvimento de software, produtividade, etc. Já utilizei todas de algum modo e são incríveis. Veja como cada uma pode lhe ajudar e pesquise mais informações sobre elas. Em alguns casos eu já fiz um post específico.
Se souber de outras, compartilhe nos comentários :D
Business Model Generation Canvas (BMG)
Uma ferramenta imprescindível para novos negócios ou mesmo negócios já existentes é esta. O Business Model Canvas é um quadro visual para desenvolver e esboçar modelos de negócios. Trata-se de um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos. Foi proposto por Alexander Osterwalder em sua tese de doutorado. Todo negócio precisa ter um modelo de negócios definido, ou seja, uma definição rápida e clara sobre como a empresa cria e entrega valor. Pode parecer algo bobo, mas faz toda a diferença. A partir do momento em que você preenche os 9 blocos de forma sucinta sobre o negócio existente ou que deseja abrir, as ideias se tornam claras e você sabe exatamente qual seu público-alvo, oferta de valor, entre outros, que lhe ajudarão a não perder o foco do negócio, entender sua estrutura, custos, fontes de receitas e parcerias e assim comunicar a todos de forma extremamente clara de que se trata seu negócio. Pesquise sobre como montar o Canvas e faça o seu.
Balanced Scorecard
É uma metodologia para medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.  Foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e perfomance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica. Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
  • financeira;
  • clientes;
  • processos internos;
  • aprendizado e crescimento.
Design Thinking
É o conjunto de métodos e processos para abordar problemas, relacionados à aquisição de informações, análise de conhecimento e propostas de soluções. Como uma abordagem, é considerada a capacidade para combinar empatia em um contexto de um problema, de forma a colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto; criatividade para geração de soluções e razão para analisar e adaptar as soluções para o contexto. Adotado por indivíduos e organizações, principalmente no mundo dos negócios, bem como em engenharia e design contemporâneo, o design thinking tem visto sua influência crescer entre diversas disciplinas na atualidade, como uma forma de abordar e solucionar problemas. Sua principal premissa é que, ao entender os métodos e processos que designers usam ao criar soluções, indivíduos e organizações seriam mais capazes de se conectar e revigorar seus processos de criação a fim de elevar o nível de inovação. Assim, ao utilizar métodos e processos utilizados por designers, o design thinking busca diversos ângulos e perspectivas para solução de problemas, priorizando o trabalho colaborativo em equipes multidisciplinares em busca de soluções inovadoras. Dessa forma, busca-se “mapear a cultura, os contextos, as experiências pessoais e os processos na vida dos indivíduos para ganhar uma visão mais completa e assim, melhor identificar as barreiras e gerar alternativas para transpô-las” . Para que tal ocorra, O Design Thinking propõe que um novo olhar seja adotado ao se endereçar problemas complexos, um ponto de vista mais empático que permita colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto e gerar resultados que são mais desejáveis para elas, mas que ao mesmo tempo financeiramente interessantes e tecnicamente possíveis de serem transformados em realidade.
Oceano azul
A Estratégia do Oceano Azul é um livro que ensina como investir em mercados inexplorados. Publicado em 2005 e escrito por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, representantes do The Blue Ocean Strategy Institute, uma das maiores escolas de business da Europa, o livro sugere matrizes que podem ser aplicadas em modelos de negócio e analisa cases de grande sucesso em todo mundo, como o do Cirque Du Soleil, que recriou o conceito de circo e Starbucks, com sua incomparável capacidade de fidelizar clientes.
Um dos pontos mais importantes da Estratégia do Oceano Azul é a Matriz eliminar – reduzir – elevar – criar. É através de alguns questionamentos a respeito dessa Matriz que se tem ideia de onde começar para traçar uma nova estratégia para a sua empresa. Vamos a cada item da Matriz:
  • Eliminar - quais atributos competitivos da sua empresa devem ser eliminados? É importante eliminar todos aqueles atributos do seu produto ou serviço onde há muita competição no mercado, aqueles atributos que, de tanto serem explorados, não são determinantes de compra. Também se deve avaliar aqueles fatores que sofreram alguma alteração por parte do consumidor, que não são mais valorizados por eles, e que não irão fazer diferença na escolha do produto ou serviço.
  • Reduzir – quais atributos competitivos da minha empresa devem ser reduzidos? Avalia-se neste item se o seu produto ou serviço está supervalorizado, se a sua empresa está perdendo tempo trabalhando em cima deles. Outro ponto a se avaliar é se os custos desse produto ou serviço aumentaram, sem a contrapartida de ganho. Se isso tenha ocorrido, é caso de reduzir a produção desse bem ou serviço.
  • Elevar – quais atributos competitivos devem ser elevador bem acima dos padrões? Neste ponto lista-se os atributos relevantes que geram rentabilidade para a empresa e o desejo de compra do consumidor.
  • Criar – quais atributos nunca oferecidos pelo segmento da sua empresa, devem ser criados? Aqui, é necessário encontrar atributos relevantes para os consumidores que nunca foram explorados por outras empresas do seu setor. Aqueles atributos que irão fazer a diferença na escolha do seu produto ou serviço, que “saltarão aos olhos” dos consumidores por se depararem com algo inusitado.
A Matriz eliminar – reduzir – elevar – criar é um ponto bem importante da Estratégia do Oceano Azul, ela nos aponta a direção que devemos tomar para traçar um bom plano estratégico para o nosso negócio. Porém, a Estratégia do Oceano Azul possui também outras diretrizes que devem ser avaliadas ao se traçar um novo plano estratégico para a sua empresa. Procure conhecer todas elas e colocá-las em prática no seu negócio, para que a sua empresa saia da briga da concorrência do Oceano Vermelho e mergulhe no Oceano Azul

Cinco forças de Porter
O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1985 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado. Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria.
Cauda longa
Cauda longa (do inglês long tail) é um termo utilizado na Estatística para identificar distribuições de dados como a curva de Pareto, onde o volume de dados é classificado de forma decrescente. Quando comparada a uma distribuição normal, ou Gaussiana, a cauda longa apresenta uma quantidade muito maior de dados ao longo da cauda. O termo cauda longa ganhou popularidade recentemente como uma maneira de descrever a estratégia de varejo de se vender também uma grande variedade de itens onde cada um vende pequenas quantidades, ao invés de apenas os poucos itens populares que vendem muito. A Cauda Longa foi popularizada por Chris Anderson em um artigo na revista Wired em outubro de 2004, no qual ele mencionou aAmazon.com, a Apple e o Netflix como exemplos de empresas que aplicam esta estratégia. Chris então elaborou o conceito no seu livro A Cauda Longa - Do mercado de massa para o mercado de nicho. Os baixos custos de distribuição e armazenamento de empresas que aplicam esta estratégia com sucesso (por exemplo, com a distribuição digital), as permitem obter uma quantidade significativa de lucro vendendo produtos incomuns para várias pessoas, ao invés de se limitar aos poucos produtos populares que vendem em maior quantidade. O conjunto das vendas desta grande quantidade de produtos não populares é chamada de Cauda Longa. 
O conceito da Cauda Longa já se encontra presente em muitas áreas. É usado em negócios online, comunicação de massa, micro-finanças (Grameen Bank), inovação orientada pelo usuário (Eric von Hippel), mecanismos de redes sociais (crowdsourcing, peer-to-peer), modelos econômicos, e marketing viral.
Também já fiz um post sobre isso aqui.
Princípio de Pareto
O Princípio de Pareto (também conhecido como princípio 80-20), afirma que para muitos fenômenos, 80% das consequências advêm de 20% das causas. Neste sentido recomendo o livro "O gerente de projetos preguiçoso", que se baseia no princípio de Pareto para falar sobre produtividade. O Princípio 80/20 afirma que existe um forte desequilíbrio entre causas e efeitos, entre esforços e resultados e entre ações e objetivos alcançados. O Princípio afirma, de uma maneira genérica, que 80% dos resultados que obtemos estão relacionados com 20% dos nossos esforços. Em outras palavras: uma minoria de ações leva a maior parte dos resultados, em contra-partida, uma maioria de ações leva a menor parte dos resultados. Dessa forma, 80% do total de vendas está relacionado com 20% dos produtos, 80% dos lucros de uma empresa está relacionado com 20% dos produtos, 80% dos lucros está relacionado com 20% dos clientes, 80% dos acidentes de trânsito é causado por 20% dos motoristas, 80% dos usuários de computador usa apenas 20% dos recursos disponíveis, etc.
Matriz BCG
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação do posicionamento de produtos ou unidades estratégicas de negócio da empresa em relação a variáveis externas e internas.
A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). No eixo usualmente considerado como Y, representa-se a taxa de crescimento do mercado. Esta possui escala linear e o ponto intermédio, que delimita as diversas zonas, é a taxa de crescimento médio do mercado. O eixo X representa por sua vez a participação de mercado relativa. Para este eixo, a escala utilizada é de base logarítmica (base 10) e o ponto intermediário tem o valor unitário. Nesta situação intermediária, a empresa e o líder de mercado teriam a mesma participação de mercado. As posições de liderança em relação à participação de mercado estão localizadas à esquerda do ponto intermediário. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Este método é baseado no ciclo de vida dos produtos e é utilizado para definir prioridades a dar aos diferentes produtos de uma empresa.
Matriz ou análise SWOT
A Análise SWOT ou Análise FOFA ou FFOA (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. É uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Piramide de maslow
A hierarquia de necessidades de Maslow, também conhecida como pirâmide de Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realização. Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na pirâmide.
  • necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo;
  • necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;
  • necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
  • necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos;
  • necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!" (Tradução: "O que os humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser verdadeiros com a sua própria natureza).
É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que é na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais".
Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe, elaborou a famosa frase é uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos, especialmente na produção industrial. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.
Ciclo PDCA
PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT / Plan-Do-Check-Adjust) é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. É também conhecido como o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-do-study-act). Outra versão do ciclo PDCA é o OPDCA, onde a letra agregada "O" significa observação ou como algumas versões dizem "Segure a condição atual". Esta ênfase na observação e na condição atual é utilizada frequentemente na produção enxuta (Lean Manufacturing / Toyota Production System) do Sistema Toyota de Produção. 
Matriz de ANSOFF
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. A matriz tem duas dimensões: produtos (ou serviços) e mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
  • penetração de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, aumentando a sua quota de mercado;
  • desenvolvimento de mercado: a empresa foca na conquista de novos mercados com os produtos existentes;
  • desenvolvimento de produtos: a empresa busca criar produtos e serviços, oferecendo-os ao seu mercado habitual;
  • diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Checklists
Como checklists podem diminuir erros e levá-lo ao sucesso.
Postei aqui.
Trello
Uma ferramenta online para gerenciamento de atividades em equipe de modo prático e colaborativo.
Postei aqui.
Kanban
Kanban é um termo de origem japonesa e significa literalmente “cartão” ou “sinalização”. É um conceito relacionado com a utilização de cartões (post-it e outros) para indicar o andamento dos fluxos de produção em empresas de fabricação em série. Nesses cartões são colocadas indicações sobre uma determinada tarefa, por exemplo, “para executar”, “em andamento” ou “finalizado”.  A utilização de um sistema Kanban permite um controle detalhado de produção com informações sobre quando, quanto e o que produzir. O método Kanban foi inicialmente aplicado em empresas japonesas de fabricação em série e está estreitamente ligado ao conceito de “just in time”. A empresa japonesa de automóveis Toyota foi a responsável pela introdução desse método devido a necessidade de manter um eficaz funcionamento do sistema de produção em série.
Technology roadmap
Uma técnica para planejar versões de produtos e cuidar de seu ciclo de vida.
Scrum
Um framework para o desenvolvimento ágil de software.
Kaizen
Kaizen (改善?), (do japonês, "melhoria" ou "mudança para melhor"), refere-se a filosofia ou práticas que incidem sobre a melhoria contínua dos processos de manufatura, engenharia, gestão de negócios ou qualquer processo como até mesmo na área da saúde, psicoterapia, life-coaching, governos, bancos e outras indústrias. Quando usado no sentido de negócio e aplicado ao local de trabalho, okaizen refere-se a atividades que melhorem continuamente todas as funções e envolve todos os funcionários desde o CEO até os trabalhadores da linha de montagem. Também se aplica a processos, como compra e logística, que cruzam fronteiras organizacionais dacadeia de suprimentos.Ao melhorar as atividades e processos padronizados, kaizen tem como objetivo eliminar o desperdício (vermanufatura enxuta). O kaizen foi implementado pela primeira vez em várias empresas japonesas depois da Segunda Guerra Mundial. Desde então, se espalhou por todo o mundo e agora está sendo implementado em ambientes além de negócio e produtividade.
Metodologia 5S
Etapa inicial e base para implantação da qualidade total, a metodologia 5S é assim chamada devido à primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri (Utilização), Seiton (arrumação), Seiso (limpeza), Shitsuke (Disciplina)Seiketsu (higiene). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho.
A metodologia possibilita desenvolver um planejamento sistemático, permitindo de imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional e motivação dos funcionários, com consequente melhoria da competitividade organizacional.
Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.
Os principais benefícios da metodologia 5S são:
  1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão
  2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulação excessiva de materiais estimula a desorganização.
  3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços
  4. Redução de acidentes do trabalho
  5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho

Teoria dos jogos
Um ramo da matemática aplicada que estuda situações estratégicas onde jogadores escolhem diferentes ações na tentativa de melhorar seu retorno. 
Na economia, a teoria dos jogos tem sido usada para examinar a concorrência e a cooperação dentro de pequenos grupos de empresas. Resumindo, é o estudo das tomadas de decisões entre indivíduos quando o resultado de cada um depende das decisões dos outros, numa interdependência similar a um jogo. Estuda cenários onde existem vários interessados em otimizar os próprios ganhos, as vezes em conflito entre si. Por exemplo, imagine que em sua empresa você tem dúvidas sobre qual ação tomar para aumentar o seu lucro: reduzir o preço, lançar outro produto ou fazer uma campanha de marketing? O equilibrio da teoria dos jogos é chamado de Equilibrio de Nash, em homenagem a John Nash Jr, prêmio Nobel de 1994 e que foi personagem de Russell Crowe no filme Uma Mente Brilhante, ganhador do Oscar de 2002. Leia mais aqui.
Teoria do caos
Esta teoria trata de sistemas complexos e dinâmicos, rigorosamente deterministas, mas que apresentam um fenômeno fundamental de instabilidade chamado de sensibilidade às condições iniciais, que os torna-os não previsíveis na prática a longo prazo. Quando o conhecimento sobre tecnologia e sobre negócios é baixo, a gestão dos projetos torna-se complexa, algumas vezes gerando anarquia. Apesar de complexo, não se pode permitir chegar ao nível anárquico. A imagem mostra que quanto mais requisitos instáveis, clientes pouco conhecidos e tecnologias novas ou desconhecidas, mais perto se está do caos. Desenvolvimento de software costuma estar no meio do caminho, pois são considerados complexos (63% de seu desenvolvimento está na área complexa). Requisitos muito conhecidos e próximos da segurança possuem um valor muito baixo, muito inicial e que praticamente não se modifica no desenvolvimento, por serem simples, são facilmente dominados pela equipe. Estão geralmente na fase inicial do desenvolvimento de software. Quando estudamos engenharia de software queremos fugir do caos. A teoria do caos e o SCRUM tem em comum o fato de admitirem que há uma imprevisibilidade inerente ao desenvolvimento de software, que é algo complexo. 
Cone da incerteza
Uma teoria bem conhecida que foi desenvolvida por Barry Boehm no início dos anos 1980 é a do Cone da Incerteza. Este conceito foi introduzido no livro intitulado Software Engineering Economics.  O Cone de Incerteza diz respeito aos aspectos de incerteza na gestão de projetos e como eles evoluem ao longo do processo. Muitas vezes, quando um projeto está em seu início, é impossível prever com precisão como o trabalho vai progredir, as estimativas não podem ser precisamente previstas e, então, o projeto está sujeito às incertezas. À medida em que o projeto se desenvolve, o conhecimento aumenta em várias áreas e mais detalhes podem ser obtidos permitindo que os envolvidos obtenham mais informações, portanto, diminuindo o nível geral de incerteza. Ele chega a 0% quando o risco contínuo foi contabilizado ou eliminado com estratégias de gestão de risco.
Teoria das restrições
É um paradigma de gestão que considera qualquer sistema gerenciável como sendo limitado em alcançar a maioria de seus objetivos por um número muito pequeno de restrições. Introduzida por Eliyahu M. Goldratt em seu livro A Meta de 1984.  Foi concebida para auxiliar organizações a alcançar seus objetivos continuamente.É fundamentada em um conjunto de princípios básicos (axiomas), alguns processos simples (Perguntas Estratégicas, Etapas de Foco, Efeito-Causa-Efeito), ferramentas lógicas (o Processo de Raciocínio) e é aplicável através da dedução lógica a áreas específicas como finanças, logística, gerência de projetos, administração de pessoas, estratégia, vendas, marketing e produção. De acordo com a teoria, toda organização tem - em um dado momento no tempo - pelo menos uma restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) em relação à sua meta. Essas restrições podem ser classificadas como restrições internas e restrições externas, ou de mercado. Para gerir a performance do sistema, a restrição deve ser identificada e administrada corretamente (de acordo com os Cinco Etapas de Foco). Ao longo do tempo a restrição pode mudar (e.g., porque a restrição anterior foi solucionada com sucesso ou por mudanças no ambiente de negócios) e a análise recomeça.
KANO - priorização de requisitos de software 
O modelo de Kano classifica os desejos dos usuários de um produto em cinco categorias, e o modelo descreve uma forma de questionar os usuários para descobrir quais funcionalidades se enquadram em quais categorias. A intenção é descobrir em que categorias os requisitos ou grupos de requisitos se enquadram. Essa informação é então usada como entrada para o processo de priorização. As categorias usadas no modelo de Kano são as seguintes: Obrigatório (usuários consideram as funcionalidades enquadradas nessa categoria como absolutamente necessárias), Linear (são aquelas do tipo “quanto mais melhor”) Brilho (são aquelas que são inesperadas, e quando encontradas encantam o cliente), Negativo ( funcionalidades das quais os usuários não gostam quando as encontram), Indiferente (funcionalidades que não causam uma reação relevante no usuário, e que ele não consegue classificar nem como positivas nem negativas). 
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